淺析建設工程項目管理模式的應用方法

    1、投資管理體制出現諸多弊端,制約咨詢(xún)業(yè)發(fā)展。我國工程建設領(lǐng)域的投資主要來(lái)源于國家、地方政府和公有制企事業(yè)單位,各級政府在項目建設中起著(zhù)決定性的作用。為體現項目的重要性,保證項目實(shí)施的順利進(jìn)行,項目法人的領(lǐng)導班子大多由各級行政領(lǐng)導和主管部門(mén)負責人組成,項目法人責任制實(shí)質(zhì)上還是“廠(chǎng)長(cháng)、經(jīng)理負責制”加“工程指揮部制”,投資體制仍帶有濃厚的行政色彩和極強的計劃性。這種體制導致工程咨詢(xún)業(yè)顯得多余,也易出現“高投資、低效益,高積累、低發(fā)展”的現象。

    2、機構臃腫,層次重疊,管理人員比例失調,影響管理效能和工作效率。本來(lái)監理單位能夠負責工程的全面監督與管理,而項目法人下面又設立項目經(jīng)理管理班子,這不僅導致了機構膨脹,而且增加了一筆不少的建設單位管理費,背離了降低成本的要求。此外,在《關(guān)于實(shí)行建設項目法人責任制的暫行規定》中,由項目法人聘任的建設項目經(jīng)理具有從初步設計到項目后評價(jià)的管理職權,并負責組織工程建設實(shí)施和控制工程投資、工期與質(zhì)量,這與監理方的權限產(chǎn)生了很大的重復。這些都嚴重影響了工程管理效能和工作效率。

    3、職工隊伍結構失衡,素質(zhì)不高,難以適應建筑業(yè)發(fā)展的需要。目前我國現有的設計單位多為綜合性設計單位,包含著(zhù)建筑、結構、機電等多專(zhuān)業(yè)工種,大都組織龐大,少則上百人,多則上千人,這些設計單位遠遠不能適應目前國際流行的以設計為龍頭的總承包體制。小而專(zhuān)、大而強的承包單位和項目管理公司不多。由于管理模式、水平的差距,使得國內工程項目管理市場(chǎng)拱手讓給國外公司,如魯布革水電站、小浪底水電站、大亞灣水電站、深圳地王大廈以及北京、上海、廣州等地的許多大型項目的項目管理基本上是被歐美國家的項目管理公司或項目咨詢(xún)公司所包攬。

    4、有法不依,無(wú)法可依。建筑市場(chǎng)不規范現象令人堪憂(yōu),一些建設主體受經(jīng)濟利益的驅使,處處鉆空子,嚴重損害了消費者的利益。在湖南衡陽(yáng)發(fā)生的113大火案,被燒的大樓就有違章操作。此外,有關(guān)工程項目管理的法規不健全,導致有些項目無(wú)法可依,只能靠政府特批,易出現腐敗。

    工程項目管理模式的使用為了適應現代工程項目管理的特點(diǎn)和要求,現代工程項目管理模式必須創(chuàng )新,必須從系統工程的要求、高知識和高技能的要求、專(zhuān)業(yè)化和社會(huì )化的要求等來(lái)選擇工程項目管理的模式。

    1、設計?招標?建造模式,(Ｄｅｓｉｇｎ/Ｂｉｄ/Ｂｕｉｌｄ簡(jiǎn)記ＤＢＢ模式)這是一種傳統模式。

    采用這種方法時(shí),業(yè)主與設計機構(建筑師/工程師)簽訂專(zhuān)業(yè)服務(wù)合同,建筑師/工程師負責提供項目標設計和施工文件。如為業(yè)主準備合同文件,協(xié)助業(yè)主進(jìn)行競爭性招標。在業(yè)主與承包商之間建立一種內在的對立關(guān)系。在設計機構的協(xié)助下,通過(guò)競爭性招標將工程施工任務(wù)交給報價(jià)和質(zhì)量都滿(mǎn)足要求且最具資質(zhì)的投標人(總承包商)來(lái)完成。在施工階段,設計專(zhuān)業(yè)人員通常擔任重要的監督角色,起著(zhù)業(yè)主代理人的作用,在業(yè)主與承包商之間建立溝通的橋梁。由于業(yè)主選擇建筑師/工程師都是他了解和信賴(lài)的,其地位相當于業(yè)主的咨詢(xún)師和受托人,所以業(yè)主與建筑師/工程師之間比較容易合作。建筑師/工程師與承包商之間是工作關(guān)系,且承包商必須經(jīng)常接受并服從建筑師/工程師發(fā)布的指令,因此,兩者之間存在著(zhù)潛在的對立關(guān)系?？梢?jiàn),參與項目的三方即業(yè)主、設計機構(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下,各自行使自己的權利和履行著(zhù)義務(wù)。這種模式可以使三方的權、責、利分配明確,避免了行政部門(mén)的干擾。由于受利益驅使以及市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭,業(yè)主更愿意尋找信得過(guò)、技術(shù)過(guò)硬的咨詢(xún)設計機構,這樣具有一定勢力的設計咨詢(xún)公司應運而生。我國處在社會(huì )主義初級階段,這種傳統設計?招標?建造模式適合我國國情。但這種模式在項目管理方面的技術(shù)基礎是按照線(xiàn)性順序進(jìn)行設計、招標、施工的管理,建設周期長(cháng),投資成本容易失控,業(yè)主單位管理的成本相對較高,建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調比較困難。

    2、設計?建造?交鑰匙模式。

    這種模式要求業(yè)主只需選定唯一的實(shí)體負責項目的設計與施工。一般來(lái)說(shuō),該實(shí)體可以是大型承包商,具備項目管理能力的設計咨詢(xún)公司,或者是專(zhuān)門(mén)從事項目管理的公司。承包商應按照雇主的要求,負責工程的設計與實(shí)施,包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類(lèi)“交鑰匙”合同通常包括設計、施工、裝置、裝修和設備,承包商應向雇主提供一套配備完整的設施,且在轉交“鑰匙”時(shí)即可投入運行。這種模式主要有兩個(gè)特點(diǎn):(1)具有高效率性。一旦合約簽訂以后,承包商就據此進(jìn)行施工圖的設計,如果承包商本身?yè)碛性O計能力,就促使承包商積極地提高設計質(zhì)量,通過(guò)合理和精心的設計創(chuàng )造經(jīng)濟效益,往往達到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設計能力和資質(zhì)的,就需要委托一家或幾家專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司來(lái)做設計和咨詢(xún),承包商作為甲方的身份進(jìn)行設計管理和協(xié)調,使得設計既符合業(yè)主的意圖,又有利于施工和節約成本,使得設計更加合理和實(shí)用,避免了兩者之間的矛盾。(2)責任的單一性。從總體來(lái)說(shuō),建設項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系,業(yè)主的責任是按合約規定的方式付款,總承包商的責任是按時(shí)提供業(yè)主所要的產(chǎn)品。承包商對于項目建設的全過(guò)程負有全部的責任,這種責任的單一性避免了工程建設中各方相互矛盾和扯皮,也促使承包商不斷提高自己的管理水平,通過(guò)科學(xué)的管理創(chuàng )造效益。相對于傳統的管理方式來(lái)說(shuō),承包商擁有了更大的權利,它不僅可以選擇分包商和材料供應商,而且還有權選擇設計咨詢(xún)公司,但最后需要得到業(yè)主的認可。這種模式解決了機構臃腫、層次重疊、管理人員比例失調的現象。

    3、ＢＯＴ模式。

    ＢＯＴ(ＢｕｉｌｄＯｐｅｒａｔｅＴｒａｎｓｆｅｒ)即建造?運營(yíng)移交模式。這種模式是80年代國外興起的一種依靠私人資本進(jìn)行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理模式,或者說(shuō)是基礎設施國有項目民營(yíng)化。它是指東道國政府開(kāi)放本國基礎設施建設和運營(yíng)市場(chǎng),吸收國外資金授給項目公司以特許權,由該公司負責融資和組織建設,建成后負責運營(yíng)及償還貸款。在特許期滿(mǎn)時(shí)將工程移交給東道國政府。我國有一些基礎設施項目已經(jīng)或將要采用此方式。這對于解決基礎設施瓶頸矛盾、緩解資金緊張以及加快經(jīng)濟發(fā)展都起到了一定的作用。利用ＢＯＴ投資方式發(fā)展基礎設施的優(yōu)點(diǎn)有:有利于引導外資向基礎產(chǎn)業(yè)合理傾斜,使之真正取得一種規模經(jīng)濟效益;有利于在投資建設和運營(yíng)管理中引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理方法;有利于改善利用外資的結構;有利于提高基礎設施項目的建設效率;有利于解決目前面臨的基礎設施不足與建設資金短缺的矛盾;有利于在不影響政府所有權的前提下,分散基礎設施投資風(fēng)險;有利于幫助基礎設施使用者樹(shù)立有償使用的新觀(guān)念,實(shí)現基礎設施建設的良性循環(huán)。當前我國推行ＢＯＴ投資方式的優(yōu)勢是政府信用等級較好。當項目東道國政府愿意為項目的某些風(fēng)險提供擔保時(shí),貸款銀行就會(huì )關(guān)心該國的信用等級和社會(huì )形勢是否穩定,擁有較高信用等級的國家,其發(fā)展ＢＯＴ項目的機會(huì )就多,成功率就大。由于我國經(jīng)濟發(fā)展很快,增長(cháng)速度居世界第一,信守合同,因此國際資信評級還是很高的。但我國存在許多不利的因素。我國正處在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的建立時(shí)期,目前各種經(jīng)濟法規尚不夠完善,要推行ＢＯＴ投資方式,就必須采用特批的形式,沒(méi)有完整的法律可依,外商對此有較多顧慮。此外,ＢＯＴ項目一般經(jīng)營(yíng)期都在二三十年,通貨膨脹的風(fēng)險很大。由于ＢＯＴ項目的營(yíng)收絕大多數是東道國的貨幣,如果出現過(guò)度的通貨膨脹和大幅波動(dòng)的匯率,即使當地政府愿意為項目提供保護,投資者也會(huì )猶豫不決。以上三種工程項目管理模式,各有千秋。當前使用傳統的設計?招標?建造模式,更適合我國轉型時(shí)期的特點(diǎn)。但有條件的使用設計?建造?交鑰匙模式,政府有關(guān)部門(mén)應大力扶持,并為這種模式的推廣提供政策支持。ＢＯＴ模式雖然我國在目前無(wú)法全面實(shí)施,但為了更好地迎接ＷＴＯ的挑戰,我們必須盡快做好有關(guān)法規的配套工作,為有實(shí)力的工程公司增強國際競爭力保駕護航。