全方位控制項目成本

　　目前在我國的施工企業(yè)中，工程項目成本管理還不成熟、不完善，仍然存在著(zhù)許多的問(wèn)題，有的是機制上的問(wèn)題，有的是觀(guān)念上的問(wèn)題，有的是人員的能力的問(wèn)題，諸如此類(lèi)種種。由此導致工程項目的成本管理在一些企業(yè)發(fā)揮不了應有的管理效用。本文通過(guò)介紹我公司工程項目管理中成本控制的一些作法，以期與廣大施工企業(yè)共同探討效益與管理的經(jīng)驗。

　　暴露出的一些現象

　　成本核算不實(shí)。成本核算不實(shí)曾經(jīng)是計劃經(jīng)濟遺留下的通病，而現在在一些企業(yè)，尤其是一些施工企業(yè)中仍然會(huì )顯而易見(jiàn)，虛列成本或少計成本，其次是成本費用期間劃分隨意，分攤標準欠缺，甚至脫離了會(huì )計核算上權責發(fā)生制的標準。

　　這一現象的存在自然有其立足的原因。一種是它的直接原因，在一些企業(yè)中有的領(lǐng)導為了業(yè)績(jì)、政績(jì)，片面的追求數字游戲，通過(guò)影響或干預成本管理人員人為的調整費用期間，通過(guò)該提不提，該攤不攤等手段人為調節工程成本，導致成本數據不實(shí)，以此來(lái)控制利潤結果;間接原因，來(lái)自于建設方的工程結算，對于工程項目成本管理而言，施工項目的工期與成本核算關(guān)系密切，一般的工程項目建設周期通常為一到兩年，大型工程項目有時(shí)會(huì )達到甚至超過(guò)三年，由于這種時(shí)間因素導致有的工程雖已完工或竣工，但建設單位的竣工結算遲遲不出的現象層出不窮，使得施工企業(yè)的工程收入不得不人為的打個(gè)折扣，致使工程收入的核算首先不實(shí)。由此導致分包項目中一些承包企業(yè)與分包單位的結算亦不能及時(shí)作出，由此導致了工程成本的核算在準確性和及時(shí)性上失真。

　　成本控制失控。對于項目的成本管理來(lái)講，預算控制作為一種手段很多企業(yè)認為已經(jīng)做了很多工作，是他們每年都在喊，每年都在做的常規工作，而結果是工程成本卻常常降不下來(lái)。從客觀(guān)上講材料、物資在流通環(huán)節逐層加價(jià)，有時(shí)市場(chǎng)存在嚴重的價(jià)格波動(dòng)，人員工資福利逐年提高，這些價(jià)格因素，待遇因素使得成本連年攀升。從主觀(guān)上講更多的是出于內部管理的原因，由于內部管理的松懈導致成本開(kāi)支范圍擴大，成本開(kāi)支標準提高，施工中對工藝技術(shù)的選擇、工期進(jìn)度的安排、質(zhì)量安全的控制等內容沒(méi)有能夠與成本控制結合好。有的企業(yè)甚至將成本控制形式化，沒(méi)有一個(gè)有參照性的成本計劃，控制更是無(wú)從談起。

　　核算人員能力素質(zhì)欠缺。核算人員是指經(jīng)濟核算人員、業(yè)務(wù)核算人員和成本核算人員。由于部分業(yè)務(wù)核算人員不能夠準確的掌握成本核算的基本方法，對經(jīng)濟和施工方面的法規不夠熟悉，識別能力和業(yè)務(wù)能力較差，提供的成本核算基礎資料不太準確，這些因素都不可避免的會(huì )出現一些核算上的差錯。有的成本會(huì )計核算人員不能夠堅持原則，不能夠很好的履行會(huì )計監督職能，職業(yè)道德欠缺，也是成本管理中存在的重要問(wèn)題。

　　反映出的一些問(wèn)題

　　項目成本管理的重視程度不夠。在激烈的競爭環(huán)境中，很多施工企業(yè)把戰略重心放在了任務(wù)承攬、工程技術(shù)開(kāi)發(fā)應用等方面，強調工程開(kāi)發(fā)是第一要務(wù)的決策思想，這本是無(wú)可厚非之事，問(wèn)題是在大談工程開(kāi)發(fā)的同時(shí)，很多施工企業(yè)的成本管理卻一直維持在很低的水平，甚至很多的項目出現了虧損。一些施工企業(yè)甚至陷入到拿不到項目著(zhù)急，拿道項目后因為虧損更急的一種兩難境地。這種重攬輕干的粗放型管理模式的局面出自于企業(yè)管理層對成本管理的重視程度不夠，沒(méi)有真正的發(fā)揮以成本控制經(jīng)濟效益的成本管理作用。一些企業(yè)領(lǐng)導對成本管理人員的再教育程度重視不高，使得在成本管理領(lǐng)域的知識更新，觀(guān)念更新上都比較落后，這也嚴重影響和制約了施工企業(yè)項目成本管理控制的作用發(fā)揮。

　　成本管理目標的不健全或方法不科學(xué)。有些企業(yè)能夠主動(dòng)的認識到項目成本管理的重要性和緊迫性，但仍然經(jīng)常會(huì )遇到成本始終降不下來(lái)的局面。究其原因是成本管理目標的缺失以及方法不科學(xué)的因素所致。成本管理目標不僅包括了企業(yè)總體的成本目標，要從施工企業(yè)的總體宏觀(guān)角度對成本預測目標和成本計劃目標進(jìn)行設定，而且更要將總體目標分解到位，落實(shí)到位。其主要的方法就是設立以項目為管理核心的成本中心、利潤中心，切實(shí)將總體指標下達到責任主體。在方法運用上還必須遵循合理和可行的原則，使方法具備可操作性。

　　缺乏責權利相結合的成本效益考核制度。對于一些即得到領(lǐng)導重視，又具備科學(xué)合理的成本控制目標和管理方法的企業(yè)也許還會(huì )出現一些效益危機問(wèn)題。一些企業(yè)干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的思想在一些項目管理人員之間依然存在，這些思想的存在是嚴重制約企業(yè)成本戰略發(fā)展的障礙，究其根源是缺乏科學(xué)的考核制度?？己酥贫仁瞧髽I(yè)成本管理的保障重心，更是整個(gè)企業(yè)健全發(fā)展、激勵發(fā)展的動(dòng)力。要拋開(kāi)簡(jiǎn)單通過(guò)項目盈利結果來(lái)判斷項目經(jīng)理工作結果的考核標準，進(jìn)而從客觀(guān)、公正、全面的角度建立起合理的考核標準和考核制度，為降低成本創(chuàng )造一個(gè)好的環(huán)境，為充分發(fā)揮人才的作用提供一個(gè)公平的空間。

　　某公司項目成本控制的一些作法

　　從企業(yè)管理層的角度出發(fā)提高重視程度，解決意識上的問(wèn)題。天津市管道工程集團是從事管道安裝的專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)，在歷年的工作主題中曾先后提出過(guò)“成本管理年”“項目管理年”以及“成本效益管理年”的活動(dòng)主題，在全體員工中充分貫徹企業(yè)成本效益與工程項目相融合的重要性。管理中我們突出人是第一要素的思想，在圍繞主題展開(kāi)工作的過(guò)程中，公司每年都投入數十萬(wàn)元的培訓經(jīng)費，用于組織對項目經(jīng)理、財務(wù)人員以及其他工程技術(shù)和作業(yè)人員的培訓。通過(guò)理論、應用操作、技能等方面的培訓不斷提高各崗位人才的業(yè)務(wù)能力。在對項目經(jīng)理的培訓中除注重其工程施工技術(shù)和管理能力的培訓外還強化對相關(guān)工程經(jīng)濟法規及成本核算知識的培訓，使項目經(jīng)理基本上都能具備一管、二算、三干的能力，強化成本管理在其意識中的重要性。

　　在承攬的上海市安亭鎮上海汽車(chē)城供熱工程中，施工人員剛剛進(jìn)場(chǎng)便接到了由業(yè)主提出的變更通知，工程主線(xiàn)由DN800改為DN1000,工程預算造價(jià)由中標價(jià)1200萬(wàn)元變更為1500萬(wàn)元。業(yè)主按慣例要求我們先行按照中標價(jià)簽訂合同，其余部分承諾按工程變更予以補償。但是，由于項目經(jīng)理強化了管理和成本意識，多方面收集了當時(shí)地方有關(guān)工程變更結算的信息后發(fā)現，當時(shí)的變更結算只要是工程量清單中未涉及的工程項目，存在結算時(shí)一律下浮10%的做法。為此項目經(jīng)理以該工程已經(jīng)構成了主體變更為理由，通過(guò)據理力爭，最終與業(yè)主簽訂了與原合同具備同等效力的標的額為300萬(wàn)元的補充合同。這一事件所避免的項目潛在損失30萬(wàn)元正是項目經(jīng)理的效益意識和責任意識的具體體現，是在工程開(kāi)工前項目經(jīng)理利用“管”和“算”的技能融合。

　　強化項目經(jīng)理責任制，解決體制問(wèn)題。在推行的項目經(jīng)理責任制中突出強調效益和質(zhì)量?jì)蓚€(gè)方面，公司通過(guò)制定企業(yè)文件對項目經(jīng)理的任職條件做了限定，對符合條件的項目經(jīng)理由人力資源部門(mén)建立考績(jì)資料，資料中對涉及該項目經(jīng)理的工程業(yè)績(jì)、工程效益、工程獲獎情況、工程難點(diǎn)的處理結果等事項進(jìn)行記載，以定期考核該項目經(jīng)理的職業(yè)水平，而這些數據的來(lái)源則分別來(lái)自于企業(yè)的市場(chǎng)、財務(wù)、施工、質(zhì)檢等具備工程項目監控職責的公司層的專(zhuān)業(yè)部門(mén)。

　　在公司與項目經(jīng)理簽訂的責任狀中，在滿(mǎn)足企業(yè)管理要求的基礎上充分對項目經(jīng)理進(jìn)行授權，使項目經(jīng)理具備了對項目管理的積極性和主動(dòng)性。企業(yè)利益、項目經(jīng)理利益和項目部其他人員利益均制定為兩個(gè)層次的來(lái)源，而且這種來(lái)源在責任狀中進(jìn)行了明確表述。企業(yè)利益首先是根據工程特征由企業(yè)的市場(chǎng)管理部門(mén)和項目經(jīng)理在開(kāi)始投標階段一同確定的管理費用計取比例，項目經(jīng)理一般從工程投標的階段就被要求參與，一旦工程中標執行，先前確定的管理費用比例即被列入責任狀，作為項目部對企業(yè)基本貢獻的首要來(lái)源，通常比例較低，維持在造價(jià)的3%左右，其次的企業(yè)利益來(lái)自項目部最終實(shí)現利潤的超額部分，該部分由企業(yè)、項目部和項目經(jīng)理共享，企業(yè)部分在30%～50%間不等。為保證其他人員的利益，責任狀中對各崗位人員的基本月度收入標準和月度獎金的收入計算方法有所規定，基本月度標準按公司確定的崗級人員工資標準下發(fā)，項目經(jīng)理沒(méi)有決定權，月度獎金按照工程回款的進(jìn)度進(jìn)行計算，由項目經(jīng)理進(jìn)行分配。責任狀中對項目經(jīng)理與其他員工的月度獎金分配比例有所限定。在工程效益留存部分的分配中，項目經(jīng)理獲得的部分除限定比例外，還必須留存一部分作為風(fēng)險抵押金向企業(yè)繳存，風(fēng)險抵押金根據項目經(jīng)理業(yè)績(jì)的考績(jì)水平實(shí)行不同分值的階梯封頂制度，主要用于促使項目經(jīng)理對企業(yè)基本效益貢獻的完成，對未實(shí)現基本效益的項目經(jīng)理按照效益差額的一定比例進(jìn)行扣罰，充分體現了企業(yè)效益與個(gè)人利益相結合的特點(diǎn)。這一系列被納入到責任狀當中的內容對加強項目經(jīng)理的責任意識，落實(shí)項目實(shí)施的過(guò)程成本控制，保障企業(yè)經(jīng)濟效益實(shí)現起到了積極作用。公司通過(guò)項目經(jīng)理責任制的應用推動(dòng)了各個(gè)環(huán)節的工作積極性，成本控制從根本上得到了體制上的解決，目前每年的效益總額增長(cháng)都超過(guò)5%?！　∧壳霸谖覈氖┕て髽I(yè)中，工程項目成本管理還不成熟、不完善，仍然存在著(zhù)許多的問(wèn)題，有的是機制上的問(wèn)題，有的是觀(guān)念上的問(wèn)題，有的是人員的能力的問(wèn)題，諸如此類(lèi)種種。由此導致工程項目的成本管理在一些企業(yè)發(fā)揮不了應有的管理效用。本文通過(guò)介紹我公司工程項目管理中成本控制的一些作法，以期與廣大施工企業(yè)共同探討效益與管理的經(jīng)驗。

　　暴露出的一些現象

　　成本核算不實(shí)。成本核算不實(shí)曾經(jīng)是計劃經(jīng)濟遺留下的通病，而現在在一些企業(yè)，尤其是一些施工企業(yè)中仍然會(huì )顯而易見(jiàn)，虛列成本或少計成本，其次是成本費用期間劃分隨意，分攤標準欠缺，甚至脫離了會(huì )計核算上權責發(fā)生制的標準。

　　這一現象的存在自然有其立足的原因。一種是它的直接原因，在一些企業(yè)中有的領(lǐng)導為了業(yè)績(jì)、政績(jì)，片面的追求數字游戲，通過(guò)影響或干預成本管理人員人為的調整費用期間，通過(guò)該提不提，該攤不攤等手段人為調節工程成本，導致成本數據不實(shí)，以此來(lái)控制利潤結果;間接原因，來(lái)自于建設方的工程結算，對于工程項目成本管理而言，施工項目的工期與成本核算關(guān)系密切，一般的工程項目建設周期通常為一到兩年，大型工程項目有時(shí)會(huì )達到甚至超過(guò)三年，由于這種時(shí)間因素導致有的工程雖已完工或竣工，但建設單位的竣工結算遲遲不出的現象層出不窮，使得施工企業(yè)的工程收入不得不人為的打個(gè)折扣，致使工程收入的核算首先不實(shí)。由此導致分包項目中一些承包企業(yè)與分包單位的結算亦不能及時(shí)作出，由此導致了工程成本的核算在準確性和及時(shí)性上失真。

　　成本控制失控。對于項目的成本管理來(lái)講，預算控制作為一種手段很多企業(yè)認為已經(jīng)做了很多工作，是他們每年都在喊，每年都在做的常規工作，而結果是工程成本卻常常降不下來(lái)。從客觀(guān)上講材料、物資在流通環(huán)節逐層加價(jià)，有時(shí)市場(chǎng)存在嚴重的價(jià)格波動(dòng)，人員工資福利逐年提高，這些價(jià)格因素，待遇因素使得成本連年攀升。從主觀(guān)上講更多的是出于內部管理的原因，由于內部管理的松懈導致成本開(kāi)支范圍擴大，成本開(kāi)支標準提高，施工中對工藝技術(shù)的選擇、工期進(jìn)度的安排、質(zhì)量安全的控制等內容沒(méi)有能夠與成本控制結合好。有的企業(yè)甚至將成本控制形式化，沒(méi)有一個(gè)有參照性的成本計劃，控制更是無(wú)從談起。

　　核算人員能力素質(zhì)欠缺。核算人員是指經(jīng)濟核算人員、業(yè)務(wù)核算人員和成本核算人員。由于部分業(yè)務(wù)核算人員不能夠準確的掌握成本核算的基本方法，對經(jīng)濟和施工方面的法規不夠熟悉，識別能力和業(yè)務(wù)能力較差，提供的成本核算基礎資料不太準確，這些因素都不可避免的會(huì )出現一些核算上的差錯。有的成本會(huì )計核算人員不能夠堅持原則，不能夠很好的履行會(huì )計監督職能，職業(yè)道德欠缺，也是成本管理中存在的重要問(wèn)題。

　　反映出的一些問(wèn)題

　　項目成本管理的重視程度不夠。在激烈的競爭環(huán)境中，很多施工企業(yè)把戰略重心放在了任務(wù)承攬、工程技術(shù)開(kāi)發(fā)應用等方面，強調工程開(kāi)發(fā)是第一要務(wù)的決策思想，這本是無(wú)可厚非之事，問(wèn)題是在大談工程開(kāi)發(fā)的同時(shí)，很多施工企業(yè)的成本管理卻一直維持在很低的水平，甚至很多的項目出現了虧損。一些施工企業(yè)甚至陷入到拿不到項目著(zhù)急，拿道項目后因為虧損更急的一種兩難境地。這種重攬輕干的粗放型管理模式的局面出自于企業(yè)管理層對成本管理的重視程度不夠，沒(méi)有真正的發(fā)揮以成本控制經(jīng)濟效益的成本管理作用。一些企業(yè)領(lǐng)導對成本管理人員的再教育程度重視不高，使得在成本管理領(lǐng)域的知識更新，觀(guān)念更新上都比較落后，這也嚴重影響和制約了施工企業(yè)項目成本管理控制的作用發(fā)揮。

　　成本管理目標的不健全或方法不科學(xué)。有些企業(yè)能夠主動(dòng)的認識到項目成本管理的重要性和緊迫性，但仍然經(jīng)常會(huì )遇到成本始終降不下來(lái)的局面。究其原因是成本管理目標的缺失以及方法不科學(xué)的因素所致。成本管理目標不僅包括了企業(yè)總體的成本目標，要從施工企業(yè)的總體宏觀(guān)角度對成本預測目標和成本計劃目標進(jìn)行設定，而且更要將總體目標分解到位，落實(shí)到位。其主要的方法就是設立以項目為管理核心的成本中心、利潤中心，切實(shí)將總體指標下達到責任主體。在方法運用上還必須遵循合理和可行的原則，使方法具備可操作性。

　　缺乏責權利相結合的成本效益考核制度。對于一些即得到領(lǐng)導重視，又具備科學(xué)合理的成本控制目標和管理方法的企業(yè)也許還會(huì )出現一些效益危機問(wèn)題。一些企業(yè)干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的思想在一些項目管理人員之間依然存在，這些思想的存在是嚴重制約企業(yè)成本戰略發(fā)展的障礙，究其根源是缺乏科學(xué)的考核制度?？己酥贫仁瞧髽I(yè)成本管理的保障重心，更是整個(gè)企業(yè)健全發(fā)展、激勵發(fā)展的動(dòng)力。要拋開(kāi)簡(jiǎn)單通過(guò)項目盈利結果來(lái)判斷項目經(jīng)理工作結果的考核標準，進(jìn)而從客觀(guān)、公正、全面的角度建立起合理的考核標準和考核制度，為降低成本創(chuàng )造一個(gè)好的環(huán)境，為充分發(fā)揮人才的作用提供一個(gè)公平的空間。

　　某公司項目成本控制的一些作法

　　從企業(yè)管理層的角度出發(fā)提高重視程度，解決意識上的問(wèn)題。天津市管道工程集團是從事管道安裝的專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)，在歷年的工作主題中曾先后提出過(guò)“成本管理年”“項目管理年”以及“成本效益管理年”的活動(dòng)主題，在全體員工中充分貫徹企業(yè)成本效益與工程項目相融合的重要性。管理中我們突出人是第一要素的思想，在圍繞主題展開(kāi)工作的過(guò)程中，公司每年都投入數十萬(wàn)元的培訓經(jīng)費，用于組織對項目經(jīng)理、財務(wù)人員以及其他工程技術(shù)和作業(yè)人員的培訓。通過(guò)理論、應用操作、技能等方面的培訓不斷提高各崗位人才的業(yè)務(wù)能力。在對項目經(jīng)理的培訓中除注重其工程施工技術(shù)和管理能力的培訓外還強化對相關(guān)工程經(jīng)濟法規及成本核算知識的培訓，使項目經(jīng)理基本上都能具備一管、二算、三干的能力，強化成本管理在其意識中的重要性。

　　在承攬的上海市安亭鎮上海汽車(chē)城供熱工程中，施工人員剛剛進(jìn)場(chǎng)便接到了由業(yè)主提出的變更通知，工程主線(xiàn)由DN800改為DN1000,工程預算造價(jià)由中標價(jià)1200萬(wàn)元變更為1500萬(wàn)元。業(yè)主按慣例要求我們先行按照中標價(jià)簽訂合同，其余部分承諾按工程變更予以補償。但是，由于項目經(jīng)理強化了管理和成本意識，多方面收集了當時(shí)地方有關(guān)工程變更結算的信息后發(fā)現，當時(shí)的變更結算只要是工程量清單中未涉及的工程項目，存在結算時(shí)一律下浮10%的做法。為此項目經(jīng)理以該工程已經(jīng)構成了主體變更為理由，通過(guò)據理力爭，最終與業(yè)主簽訂了與原合同具備同等效力的標的額為300萬(wàn)元的補充合同。這一事件所避免的項目潛在損失30萬(wàn)元正是項目經(jīng)理的效益意識和責任意識的具體體現，是在工程開(kāi)工前項目經(jīng)理利用“管”和“算”的技能融合。

　　強化項目經(jīng)理責任制，解決體制問(wèn)題。在推行的項目經(jīng)理責任制中突出強調效益和質(zhì)量?jì)蓚€(gè)方面，公司通過(guò)制定企業(yè)文件對項目經(jīng)理的任職條件做了限定，對符合條件的項目經(jīng)理由人力資源部門(mén)建立考績(jì)資料，資料中對涉及該項目經(jīng)理的工程業(yè)績(jì)、工程效益、工程獲獎情況、工程難點(diǎn)的處理結果等事項進(jìn)行記載，以定期考核該項目經(jīng)理的職業(yè)水平，而這些數據的來(lái)源則分別來(lái)自于企業(yè)的市場(chǎng)、財務(wù)、施工、質(zhì)檢等具備工程項目監控職責的公司層的專(zhuān)業(yè)部門(mén)。

　　在公司與項目經(jīng)理簽訂的責任狀中，在滿(mǎn)足企業(yè)管理要求的基礎上充分對項目經(jīng)理進(jìn)行授權，使項目經(jīng)理具備了對項目管理的積極性和主動(dòng)性。企業(yè)利益、項目經(jīng)理利益和項目部其他人員利益均制定為兩個(gè)層次的來(lái)源，而且這種來(lái)源在責任狀中進(jìn)行了明確表述。企業(yè)利益首先是根據工程特征由企業(yè)的市場(chǎng)管理部門(mén)和項目經(jīng)理在開(kāi)始投標階段一同確定的管理費用計取比例，項目經(jīng)理一般從工程投標的階段就被要求參與，一旦工程中標執行，先前確定的管理費用比例即被列入責任狀，作為項目部對企業(yè)基本貢獻的首要來(lái)源，通常比例較低，維持在造價(jià)的3%左右，其次的企業(yè)利益來(lái)自項目部最終實(shí)現利潤的超額部分，該部分由企業(yè)、項目部和項目經(jīng)理共享，企業(yè)部分在30%～50%間不等。為保證其他人員的利益，責任狀中對各崗位人員的基本月度收入標準和月度獎金的收入計算方法有所規定，基本月度標準按公司確定的崗級人員工資標準下發(fā)，項目經(jīng)理沒(méi)有決定權，月度獎金按照工程回款的進(jìn)度進(jìn)行計算，由項目經(jīng)理進(jìn)行分配。責任狀中對項目經(jīng)理與其他員工的月度獎金分配比例有所限定。在工程效益留存部分的分配中，項目經(jīng)理獲得的部分除限定比例外，還必須留存一部分作為風(fēng)險抵押金向企業(yè)繳存，風(fēng)險抵押金根據項目經(jīng)理業(yè)績(jì)的考績(jì)水平實(shí)行不同分值的階梯封頂制度，主要用于促使項目經(jīng)理對企業(yè)基本效益貢獻的完成，對未實(shí)現基本效益的項目經(jīng)理按照效益差額的一定比例進(jìn)行扣罰，充分體現了企業(yè)效益與個(gè)人利益相結合的特點(diǎn)。這一系列被納入到責任狀當中的內容對加強項目經(jīng)理的責任意識，落實(shí)項目實(shí)施的過(guò)程成本控制，保障企業(yè)經(jīng)濟效益實(shí)現起到了積極作用。公司通過(guò)項目經(jīng)理責任制的應用推動(dòng)了各個(gè)環(huán)節的工作積極性，成本控制從根本上得到了體制上的解決，目前每年的效益總額增長(cháng)都超過(guò)5%。