如何當好項目經(jīng)理

　　核心提示：施工總承包項目是目前大型化、復雜化建筑項目的主要承包管理方式，也是我國工程建設施工管理體制的主流，作為總承包項目的最高領(lǐng)導者和組織者，項目經(jīng)理的職位十分關(guān)鍵。

　　近年來(lái)，我國建筑市場(chǎng)逐步發(fā)展、完善，施工企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)機制改革日漸完成，施工總承包模式也成為了我國工程建設項目管理體制的主流。但施工企業(yè)已經(jīng)適應了專(zhuān)業(yè)工程承包，習慣于單價(jià)合同、按圖預算、按圖施工、甲供材料和設備，對施工總承包項目管理的特性認識不足，往往會(huì )發(fā)生各種各樣的問(wèn)題和事故。筆者根據多年擔任施工總承包項目經(jīng)理的工作實(shí)踐，認識到項目經(jīng)理在總承包項目中的重要地位，充分發(fā)揮項目經(jīng)理的作用是總承包項目成敗的關(guān)鍵。

　　項目經(jīng)理的角色和地位

　　大型施工企業(yè)通常同時(shí)承包了一個(gè)以上的工程項目，企業(yè)最高管理者為了保證每一個(gè)項目的成功必須委托一個(gè)項目的全面領(lǐng)導者（項目經(jīng)理）在企業(yè)的授權下全面負責項目的管理工作。項目經(jīng)理在施工總承包項目的關(guān)系網(wǎng)中所處地位和所扮演的角色可參見(jiàn)圖1。

　　項目經(jīng)理與施工企業(yè)關(guān)系：項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的全權委托人，對外代表工程企業(yè)與建設單位及分包單位進(jìn)行聯(lián)系，處理與合同有關(guān)的重大事項，對內全面負責組織項目的實(shí)施，是項目的直接領(lǐng)導者和組織者。項目經(jīng)理圈子

　　項目經(jīng)理與建設單位的關(guān)系：項目經(jīng)理是與建設單位簽訂總承包合同的企業(yè)全權代理人，是總承包合同的第一具體責任人，同時(shí)也是建設單位與施工企業(yè)的中間聯(lián)絡(luò )人。項目經(jīng)理應很好地處理項目部和建設單位的關(guān)系，對施工工程中建設單位或監理單位提出的問(wèn)題應有權采取措施加以整改，保證工程施工的順利進(jìn)行。

　　項目經(jīng)理與監理單位的關(guān)系：項目經(jīng)理以及項目部應受監理單位的監督，對于監理單位提出的問(wèn)題和要求應積極配合。

　　項目經(jīng)理與管理團隊的關(guān)系：項目經(jīng)理有權組織和解散項目部，并有責任組建一支不超過(guò)20人的管理團隊。管理團隊有權調配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、設備等生產(chǎn)要素，有權決定項目?jì)炔烤唧w的分配方案和分配形式。項目經(jīng)理應擔任管理團隊的導師、領(lǐng)袖、成員和監督者，處于管理團隊的核心領(lǐng)導地位。

　　項目經(jīng)理與分包單位的關(guān)系：項目經(jīng)理有權代表項目部在法律規定許可的范圍內，將工程按部位或專(zhuān)業(yè)進(jìn)行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經(jīng)營(yíng)資質(zhì)、信譽(yù)等條件符合要求的分包單位。項目經(jīng)理有責任尋找和考核各分包單位并與分包單位簽訂分包合同，同時(shí)因為分包單位多、關(guān)系復雜、眾多施工單位在同一時(shí)間與空間里交叉作業(yè)等特點(diǎn)，項目經(jīng)理還應做好各分包單位之間的監督和協(xié)調工作，保證工程項目技術(shù)方案的實(shí)施和技術(shù)措施的落實(shí)。

　　總之，施工總承包項目經(jīng)理的角色和地位十分關(guān)鍵，它處于復雜關(guān)系網(wǎng)的中心地位，應負責項目的全方面的工作。

　　項目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)和能力

　　項目經(jīng)理的職責和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個(gè)人素質(zhì)、良好的知識結構、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調和組織能力以及良好的判斷力。實(shí)踐證明，任何一種能力的欠缺都會(huì )給項目帶來(lái)影響,甚至導致項目的失敗。

　　項目經(jīng)理應具有較高的個(gè)人素質(zhì)。施工總承包項目中，項目經(jīng)理是最高領(lǐng)導者和管理者，處于核心地位，起著(zhù)舉足輕重的作用。實(shí)踐證明，一個(gè)強的項目經(jīng)理領(lǐng)導一個(gè)弱的項目經(jīng)理部比一個(gè)弱的項目經(jīng)理領(lǐng)導一個(gè)強的經(jīng)理部會(huì )使項目取得更大成就。特別是在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境中，項目經(jīng)理不僅要具備一般領(lǐng)導者的素質(zhì)，還應符合項目的管理要求。

　　因此，項目經(jīng)理應具備如下的個(gè)人素質(zhì)：

　　良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。積極、主動(dòng)、勇于挑戰和決策、敢于承擔責任；有崇高的社會(huì )責任感和合作精神，努力完成自己的職責、全心全意、一絲不茍地管理工程；

　　創(chuàng )新精神。不安于現狀，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目標。

　　誠實(shí)品格。為人講信用，不推卸自身責任，言行一致；要正直，辦事公平、公正，實(shí)事求是，不因受到外界的批評和不理解而放棄自己的職責；要以項目的總目標和整體利益為出發(fā)點(diǎn)，正確地履行合同，公平、公正地對待各方利益。

　　任勞任怨，忠于職守。在項目組織中，基于項目經(jīng)理的角色特殊，常常處于矛盾的焦點(diǎn)，建設單位和職員都不能理解、原諒。有時(shí)責、權、利難以平衡，引起各方面的不滿(mǎn)意。因此，項目經(jīng)理不僅要化解矛盾，而且要力爭使大家理解自己，要經(jīng)得住批評指責，有容忍性。

　　項目經(jīng)理應具有較強的綜合能力。施工總承包項目相比于專(zhuān)業(yè)承包項目更加復雜化，大型化，因此項目經(jīng)理不僅需要高水平的專(zhuān)業(yè)技能和豐富的工程經(jīng)驗，而且需要善于處理好各方面的關(guān)系，協(xié)調好各方面的工作。同時(shí)，項目經(jīng)理還應具有較強的組織和管理能力，努力提高項目部的工作效益。最后，在這日新月異的工程界中，新技術(shù)、新工藝、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了項目經(jīng)理應注重學(xué)習，關(guān)注業(yè)界內的動(dòng)態(tài)。

　　較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平。掌握工程中主要施工技術(shù)的操作原理，了解工程技術(shù)系統的開(kāi)發(fā)基本原理，有能力組織施工技術(shù)的更新和改進(jìn)；要有豐富的實(shí)際工程經(jīng)驗，在項目工作中有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力和獨特的見(jiàn)解，能預見(jiàn)到工程中可能出現的問(wèn)題和潛在的風(fēng)險，并能利用類(lèi)似項目成功的經(jīng)驗加以解決和避免。

　　善于處理人際關(guān)系。必須協(xié)調好遠外層單位、近外層單位、項目系統內部等各方面的關(guān)系，其中包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、供求關(guān)系、配合關(guān)系、約束關(guān)系等。項目經(jīng)理是個(gè)屬于權利交點(diǎn)的領(lǐng)導職位，對建設單位應靠說(shuō)服力，對下屬職員和分包單位應靠影響力，而不是靠權力和命令辦事。同時(shí)，必須充分利用合同和項目管理、規則賦予的權力運行組織，充分發(fā)揮組織成員的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性，提高項目組織的運轉效率。

　　較強的組織管理能力。知人善任，敢于授權，能夠組織各方面協(xié)調工作。項目經(jīng)理應時(shí)常保持與業(yè)主的聯(lián)系，服從業(yè)主的決策、指令，使業(yè)主滿(mǎn)意，并獲得業(yè)主的支持。要設身處地為他人著(zhù)想，溝通企業(yè)各部門(mén)之間的人際關(guān)系，與外界、上層熱情交流。在項目部?jì)炔恳侠淼胤峙涔ぷ?，公平地進(jìn)行獎懲。

　　注重學(xué)習。了解工程技術(shù)新動(dòng)態(tài)，掌握項目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理論與實(shí)踐的結合，要靈活運用所學(xué)知識，能夠適應不同的項目協(xié)調和組織工作。

　　果斷的決策能力。項目經(jīng)理在項目的實(shí)施中充當決策者的角色，而項目經(jīng)理的決策又無(wú)程序性，不斷發(fā)生的各種非常規性事件更體現其決策的一次性特點(diǎn)。要使項目管理有規可循，需要項目經(jīng)理既要穩妥決策、又要充分應用權變理論進(jìn)行風(fēng)險決策。及時(shí)決斷，靈活應變就可以抓住戰機；優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后就會(huì )錯失良機；而主觀(guān)臆斷、盲目拍板便會(huì )釀成失誤。

　　項目經(jīng)理應發(fā)揮的控制作用

　　項目經(jīng)理應對項目質(zhì)量進(jìn)行控制。質(zhì)量控制是工程項目的主要控制之一，是項目經(jīng)理在工程管理的重點(diǎn)內容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。為達到質(zhì)量控制目標，項目經(jīng)理應領(lǐng)導下屬抓好對工程質(zhì)量有重大影響的各個(gè)施工環(huán)節，按照質(zhì)量標準與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同，確保工程質(zhì)量。

　　切實(shí)做好圖紙會(huì )審工作。圖紙會(huì )審是施工項目管理人員熟悉、審查設計圖紙，了解設計意圖和工程特點(diǎn)、掌握工程關(guān)鍵部位的質(zhì)量要求及幫助設計單位減少設計文件差錯的重要手段，是實(shí)現質(zhì)量控制目標的關(guān)鍵，同時(shí)也可避免與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同出現不必要的漏洞。

　　做好技術(shù)交底以及各分包單位的技術(shù)能力考核工作。技術(shù)交底是以設計單位提供的圖紙、施工規劃、工藝流程和質(zhì)量檢驗評定標準為依據，編制技術(shù)交底文件。選定各分包單位應視技術(shù)能力與資質(zhì)為首要條件，對于工程施工中的重要環(huán)節、重點(diǎn)工序的分包應首先注重分包單位的操作能力，一般情況均應采用招標形式確定分包單位。

　　落實(shí)好隱蔽工程的檢查與驗收和工程預檢工作。隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前，應經(jīng)過(guò)嚴格的檢查和驗收，項目部應派技術(shù)人員對各分包單位的隱蔽工作進(jìn)行監督，這樣能有效地防止質(zhì)量隱患。工程預檢則是通過(guò)對后序各施工工序有重大影響的項目進(jìn)行檢查來(lái)防止可能發(fā)生的差錯，從而避免質(zhì)量事故的發(fā)生。

　　做好建筑材料試驗和施工試驗的技術(shù)管理工作。建筑材料試驗和施工試驗應該按照相應的程序對規定的建筑材料及施工半成品、施工成品進(jìn)行性能測試和評定，是檢查施工材料是否可用，施工試驗項目是否符合質(zhì)量要求的依據。對于施工材料由總承包單位提供的項目，項目經(jīng)理應負責成立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)從事建筑材料試驗；對于施工材料由各分包單位獨自提供的項目，項目部應有專(zhuān)門(mén)技術(shù)人員對其建筑材料試驗進(jìn)行監督和檢查。項目管理者認真整理工程施工技術(shù)資料。工程施工技術(shù)資料是施工中有關(guān)技術(shù)、質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的記錄，也是工程檔案的重要組成部分，它反映了施工活動(dòng)的科學(xué)性、嚴肅性和完整性，是工程施工質(zhì)量水平的實(shí)際體現，也是評定工程質(zhì)量的基礎?？偝邪鼏挝粦O有專(zhuān)門(mén)機構從事施工技術(shù)資料的整理，理論上要求各分包單位都應有專(zhuān)門(mén)人員從事技術(shù)資料整理工作，對于一些不能滿(mǎn)足這一條件的小型分包單位，總承包單位應協(xié)助其完成這項工作。

　　實(shí)事求是地做好施工質(zhì)量的檢驗與評定工作。質(zhì)量檢驗是保證工程按相應的規范進(jìn)行施工的有效途徑之一，也是反映工程真實(shí)情況、判斷產(chǎn)品是否符合質(zhì)量標準、決定工程是否通過(guò)驗收的基本依據?？偝邪椖拷?jīng)理應努力協(xié)調好監理單位、項目部以及分包單位工作，落實(shí)施工質(zhì)量的檢驗與評定工作。做到實(shí)事求是、嚴肅公正、杜絕分包單位弄虛作假，真正發(fā)揮檢驗與評定工作的作用，確保工程質(zhì)量。

　　項目經(jīng)理應對項目進(jìn)度進(jìn)行控制。既要保證各項工作的深度和質(zhì)量，又要縮短整個(gè)項目的建設周期，這是項目經(jīng)理及全體項目部成員的重要工作目標。項目經(jīng)理是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理為責任者和組織者，從工程的開(kāi)工到竣工、交用的一次性全過(guò)程。這個(gè)“全過(guò)程”要求項目經(jīng)理在工程質(zhì)量、成本、工期及工程的文明施工、綜合效益等多方面進(jìn)行高效率、有計劃的組織協(xié)調，并且處理好企業(yè)經(jīng)營(yíng)層與作業(yè)層及項目施工所涉及到的各種公共關(guān)系，并使之密切配合、緊密協(xié)作，這些很大程度上是通過(guò)施工組織設計來(lái)進(jìn)行的。因此，由項目經(jīng)理應主持編制施工組織設計并負擔起進(jìn)度管理責任，充分做好前期準備工作、統籌安排各分包單位的施工進(jìn)度。施工總承包項目的施工組織設計與專(zhuān)業(yè)承包施工組織設計有著(zhù)明顯的區別，后者著(zhù)重于施工單位的勞動(dòng)力投入、各種機械設備等生產(chǎn)資料和生產(chǎn)要素的安排；前者應著(zhù)重于合理安排各分包單位的協(xié)調配合，加強各分包單位的局部工期的控制和管理，避免由于個(gè)別分包單位的誤工或工程停滯影響整個(gè)項目的總工期。因此，作為施工總承包項目經(jīng)理應從總體上把握和控制，協(xié)調各分包單位有機結合，充分發(fā)揮各分包單位的工作效率，在保證施工質(zhì)量符合要求的前提下，確?？偣こ倘缙谕旯?。

　　項目經(jīng)理應對項目成本進(jìn)行控制。工程項目的管理，要求項目經(jīng)理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影響工程項目的成本目標和經(jīng)濟效益。施工項目費用控制可分為三個(gè)階段的控制：前期成本控制、施工期間成本控制和竣工決算成本控制。

　　前期成本控制。好的開(kāi)始是成功的一半，施工前期的成本控制直接關(guān)系到整個(gè)項目的經(jīng)濟效益，前期成本控制又分為以下兩個(gè)階段：投標階段成本控制，施工總承包項目的投標工作十分重要，項目經(jīng)理應積極參與投標活動(dòng)，事先了解并掌握工程具體情況，對市場(chǎng)行情了然于心，有條件情況下應預約好分包單位。對于大型復雜項目，項目經(jīng)理應協(xié)同重要子項目分包單位一起參加投標工作。同時(shí)，項目經(jīng)理還應熟悉招標文件及市場(chǎng)競爭機制，達到經(jīng)濟效益和競爭能力雙贏(yíng)的目的；施工準備階段成本控制，在施工總承包項目的前期準備工作同樣十分重要，項目經(jīng)理應著(zhù)手組織項目部具體各部門(mén)，并開(kāi)展各子項目的分包工作。在此期間，總承包單位的身份等同于“建設單位”，因此項目經(jīng)理應根據企業(yè)下達的成本目標，以實(shí)物工作法為基礎，依據勞動(dòng)定額、材料消耗定額和技術(shù)措施制定節約計劃等文件，在確保施工質(zhì)量和總承包單位經(jīng)濟盈利的前提下與各子項目分包單位簽訂施工分包合同。

　　施工期間的成本控制。施工期間的成本控制主要是施工過(guò)程中變更控制以及潛在風(fēng)險的控制。施工過(guò)程中由于不可預測情況發(fā)生施工變更是不可避免的，做好施工變更控制十分重要。項目經(jīng)理應成立專(zhuān)門(mén)機構從事變更審核工作，對于各分包單位提報的各種變更，總承包單位應嚴格審核，防止發(fā)生弄虛作假，多報虛報的現象。嚴格按照分包合同執行，本著(zhù)實(shí)事求是的原則處理好施工工程中發(fā)生的變更，對于分包單位和總包單位對于合同的理解不一致的情況，應以協(xié)商為主，確保雙方利益。

　　施工總承包項目中總承包單位在施工期間的成本控制還在于風(fēng)險控制，總包單位有責任承擔各分包單位潛在風(fēng)險，這包括分包單位的運營(yíng)不善帶來(lái)的風(fēng)險，分包單位的誤工帶來(lái)的工期延誤風(fēng)險，分包單位與總包單位發(fā)生糾紛帶來(lái)的風(fēng)險以及分包單位弄虛作假帶來(lái)的風(fēng)險等。因此，總包單位應嚴格監督各分包單位，對可能發(fā)生的風(fēng)險做好預判，當出現意外情況時(shí)，總包單位應具備應急處理能力，避免事態(tài)嚴重從而影響整個(gè)項目的成本。

　　竣工驗收階段的成本控制?？偘鼏挝坏目⒐を炇找约翱⒐そY算工作是成本控制最后一環(huán)，也是整個(gè)項目經(jīng)濟效益最后的把握。在施工總承包項目中，總包單位不但要與建設單位做好最后的施工驗收和竣工結算工作，同時(shí)還必須與各分包單位做好竣工以及交接工作?？偘鼏挝粦紫扰c分包單位完成竣工驗收和竣工結算，竣工驗收的目的是確保能順利通過(guò)整個(gè)工程的竣工驗收；竣工結算的目的是獲得工程實(shí)際成本的第一手資料，也是判定總包單位本項目的經(jīng)濟效益好壞的重要依據，是與建設單位結算的底碼。最后，總包單位應如實(shí)與建設單位做好施工驗收和竣工結算工作。一般情況下，總包單位要保證對分包單位質(zhì)量驗收條件不低于建設單位質(zhì)量驗收條件，確保過(guò)最后的質(zhì)量關(guān)。最后的竣工結算工作應實(shí)事求是，嚴格按照總包合同的原則進(jìn)行，對于特殊情況雙方應本著(zhù)互相理解，協(xié)商為主的原則解決，確保相互關(guān)系融洽的前提下完成成本控制的目的。

　　在工程保修期間，項目經(jīng)理應指定保修工作責任人，責成保修責任人根據實(shí)際情況提出保修計劃（包括保修費用），以此作為控制工程保修成本的依據。