論如何控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險

　　隨著(zhù)中國經(jīng)濟改革的不斷深入，國際國內市場(chǎng)的開(kāi)拓與發(fā)展壯大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險也就越來(lái)越成為制約經(jīng)濟發(fā)展、影響社會(huì )穩定的一個(gè)重要因素，如何控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險也就成為當前必須加以解決的一個(gè)重要課題。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生于企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險主要包括市場(chǎng)風(fēng)險和收益風(fēng)險;財務(wù)風(fēng)險主要包括支付風(fēng)險和資產(chǎn)風(fēng)險。在籌辦初期，企業(yè)存在創(chuàng )業(yè)的風(fēng)險，如何規劃企業(yè)的未來(lái)與發(fā)展方向將決定企業(yè)的命運;在企業(yè)投產(chǎn)后的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，各種各樣的風(fēng)險更是隱藏其中，資金風(fēng)險、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險等，任何一環(huán)的疏忽和紕漏都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)極大的危害;在企業(yè)的各項經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，授權風(fēng)險、決策風(fēng)險、內部牽制風(fēng)險等，都對企業(yè)管理與控制提出了較高的要求，規避風(fēng)險，防患于未然成為當今企業(yè)必須高度重視的問(wèn)題。

　　一個(gè)企業(yè)的贏(yíng)利能力與其防范風(fēng)險的能力是相輔相成的，沒(méi)有規避風(fēng)險、控制風(fēng)險的能力，就不可能有贏(yíng)利能力。這主要是因為：在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，資本追逐利潤，利潤伴隨風(fēng)險;利潤越高，風(fēng)險越大。要想贏(yíng)利就必須學(xué)會(huì )控制風(fēng)險。

　　國際國內的諸多實(shí)例表明，企業(yè)風(fēng)險的產(chǎn)生與集聚，最終會(huì )給企業(yè)帶來(lái)致命的災難。美國能源巨擘安然公司在一系列的會(huì )計造假事件中轟然倒下了；創(chuàng )建于1763年有著(zhù)輝煌歷史的巴林銀行，毀在了一個(gè)失控的盲目進(jìn)行期貨炒作的里森手里；2004年12月，中國航油(新加坡)股份有限公司在石油衍生產(chǎn)品的交易中以5.5億美元的巨額虧損而宣告破產(chǎn)。

　　這些血的教訓令人震驚，而其中暴露出來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險更是發(fā)人深省。企業(yè)要生存要發(fā)展，必然會(huì )出現風(fēng)險。問(wèn)題是面對風(fēng)險我們應該怎么辦?是在制度上下工夫，吸取教訓，總結經(jīng)驗，把漏洞補牢，還是只顧查處事件，追究責任，忽視從制度上堵塞漏洞，致使問(wèn)題重復出現?一個(gè)肯定的回答是，面對風(fēng)險，必須全面加以分析，進(jìn)行風(fēng)險的評估，制定相應的風(fēng)險防范對策，將風(fēng)險掌控在可控范圍之內。

　　那么，究竟如何防范和控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險呢?

　　首先，企業(yè)必須全面分析經(jīng)營(yíng)中可能存在的風(fēng)險，并對風(fēng)險進(jìn)行評估容忍度的確認，建立規范的風(fēng)險監控體系。

　　在風(fēng)險管理框架中，由于要針對不同的目標分析其相應的風(fēng)險，因此目標的制定自然就成為風(fēng)險管理流程的首要步驟，并將其確認為風(fēng)險管理框架的一部分。按照現代管理學(xué)之父德魯克的理論，企業(yè)應當在以下8個(gè)領(lǐng)域確定目標：即市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng )新、人力資源、財務(wù)資源、實(shí)物資源、生產(chǎn)力、社會(huì )責任、利潤需求等。

　　企業(yè)的目標是由相應的機構和部門(mén)去實(shí)現的，這些部門(mén)也就成為風(fēng)險監控體系的組成部分。在企業(yè)目標與相應目標的風(fēng)險確認后，定期地進(jìn)行風(fēng)險測評成為風(fēng)險監控的重要過(guò)程。風(fēng)險的測評，不僅要有測評結論，還必須對今后的控制提出前瞻性提示和防范措施。

　　其次，建立風(fēng)險管理制度，從制度上控制和規范風(fēng)險的發(fā)生。

　　建立風(fēng)險管理制度，就是建立公司內部控制制度。企業(yè)的內控，就是要通過(guò)制訂流程、執行流程、監控流程，來(lái)控制“不同人的行為”可能帶來(lái)的風(fēng)險，保證風(fēng)險可知、可控、可承受。目前，國內有眾多的公司在美國上市，根據2002年7月30日美國國會(huì )通過(guò)的薩班斯法案，建立企業(yè)內部控制制度成為在美上市的必備條件。

　　如何建立一套適應公司風(fēng)險防范的內控制度呢?以下五點(diǎn)原則是必須遵守的：

　　1.相互牽制原則企業(yè)每項完整的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動(dòng)，必須經(jīng)過(guò)具有互相制約關(guān)系的兩個(gè)或兩個(gè)以上的控制環(huán)節方能完成。在橫向關(guān)系上，至少由彼此獨立的兩個(gè)部門(mén)或人員辦理以使該部門(mén)或人員的工作受另一個(gè)部門(mén)或人員的監督;在縱向關(guān)系上，至少經(jīng)過(guò)互不隸屬的兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位或環(huán)節，使下級受上級監督，上級受下級牽制。對授權、執行、記錄、保管、核對等不兼容職務(wù)要相互分離控制。

　　2.協(xié)調配合原則各部門(mén)或人員必須相互配合，各崗位和環(huán)節都應協(xié)調同步，各項業(yè)務(wù)程序和辦理手續需要緊密銜接，以保證經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的有效性和連續性。協(xié)調配合原則是相互牽制原則的深化和補充。貫徹這一原則，尤其要避免只管牽制錯弊而不顧辦事效率的機械做法，必須做到既相互牽制又相互協(xié)調，從而在保證質(zhì)量、提高效率的前提下完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)。

　　3.程序定位原則企業(yè)應該按照經(jīng)濟業(yè)務(wù)的性質(zhì)和功能將其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)劃分為若干個(gè)具體工作崗位，并根據崗位性質(zhì)相應地賦予職責權限，規定操作規程，明確檢查標準，責、權、利統一。形成事事有人管、人人有專(zhuān)職、辦事有標準、工作有檢查，以此定出獎罰制度，增加每個(gè)人的事業(yè)心和責任感，提高工作效率。