淺析工程成本的預控管理

　　隨著(zhù)企業(yè)標準化、規范化、程序化、信息化管理的不斷完善和深入發(fā)展，企業(yè)的管理重心和管理責任轉向工程項目。以經(jīng)營(yíng)為龍頭，通過(guò)抓現場(chǎng)“精品”來(lái)促進(jìn)市場(chǎng)，帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作的發(fā)展。企業(yè)是“利潤中心”，項目是“成本中心”這一管理理念的逐步形成，有效地改變和指導著(zhù)工程成本的管理。面對加入WTO后嶄新的經(jīng)濟環(huán)境，我們將更加主動(dòng)地投入到世界經(jīng)濟一體化的市場(chǎng)大潮中，市場(chǎng)的競爭也將會(huì )更加激烈。在不斷完善的競爭規則和市場(chǎng)次序進(jìn)一步規范的條件下，作為建筑施工企業(yè)如何更進(jìn)一步去搞好工程的成本管理這一核心工作；怎樣在施工前對工程成本進(jìn)行“預測和預控”，使其具體的操作更符合工程項目施工的實(shí)際，淺析自己在工作中的幾點(diǎn)體會(huì )。

　　一、工程成本預控形成的相關(guān)基本要素

　　1、國家的法律、法規，各地方行業(yè)部門(mén)管理的有關(guān)規定。

　　2、企業(yè)管理標準，各級管理機構人員的管理職能，基本要素的要求和規定。

　　3、上級下達的各項技術(shù)經(jīng)濟指標。

　　4、施工技術(shù)規范和質(zhì)量驗收標準，安全生產(chǎn)、文明施工、“CI”形象標識等施工現場(chǎng)達標標準。

　　二、工程成本預控的基本思路

　　1、預控成本效益

　　A、成本收益：主要包括工程簽約合同造價(jià)、施工過(guò)程中的設計變更增、減工程造價(jià)、現場(chǎng)簽證、施工中采用“四新”技術(shù)和科技成果創(chuàng )造的效益，施工中的量、價(jià)控制節余、施工結算中的收益等。

　　B、成本支出：

　　(1)工程制造成本：項目部施工中將要直接發(fā)生的人工費、材料費、機械費。“三大”工具、機械設備租賃費和進(jìn)、退場(chǎng)運輸費，安全生產(chǎn)、文明施工、“CI”形象等措施費。施工現場(chǎng)綜合管理費和其他將要發(fā)生的費用。

　　(2)企業(yè)管理成本：企業(yè)將要發(fā)生的部分管理費、經(jīng)營(yíng)費、職工探親、年休、節假日、婚、傷假費用，企業(yè)的財務(wù)費用和企業(yè)所應承擔的其他費用。

　　2、施工進(jìn)度成本

　　A、合理地加快工程的施工進(jìn)度，縮短施工周期是節約機械設備、“三大”工具租賃費用、節省現場(chǎng)管理費用的有效途徑。

　　B、施工中按照“科學(xué)、合理、精干、高效”的原則，優(yōu)化配置各種施工資源。加強對各分部、分項工程施工計劃的節點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)管理，確保施工生產(chǎn)過(guò)程中各期間在“人、財、物、資金”的及時(shí)供給。加大科技含量，推廣應用“四新”技術(shù)，合理采用“新技術(shù)、新工藝”，加大周轉料具的合理投入，提高利用率和周轉次數降低成本。

　　3、預控質(zhì)量成本

　　A、嚴格按施工圖紙、施工規范、操作規程、質(zhì)量驗收評定標準組織施工。形成“公司一項目經(jīng)理部一操作人員”三級質(zhì)量控制保證體系。

　　B、制定工程質(zhì)量預控目標，嚴格監督、檢查，確保各分部、分項工程一次交驗合格，減少返工、浪費造成的損失支出。

　　4、預控安全生產(chǎn)、文明施工、“CI形象”成本

　　A、根據工程的特點(diǎn)，施工周邊環(huán)境狀況，制定滿(mǎn)足本工程施工生產(chǎn)的安全防護措施方案。合理加大安全用工、用料的投入，在實(shí)施中進(jìn)行重點(diǎn)監控，確保不發(fā)生安全事故。做好施工現場(chǎng)各級人員的安全教育、培訓和技術(shù)、安全交底工作，增強作業(yè)人員的安全防護與保護意識。

　　B、加強施工現場(chǎng)的場(chǎng)容、場(chǎng)貌管理，各種材料、工具、設備，臨建設施、道路等嚴格按施工總平面布置圖指定的位置堆放，盡量減少場(chǎng)內材料、工用具的二次轉運。制定文明施工責任制度細則，分片包干，使各作業(yè)場(chǎng)地做到工完料盡、場(chǎng)清，降低非生產(chǎn)用工費用的支出。

　　三、工程成本預控的目的

　　建筑施工企業(yè)是建筑商品的生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，把“利潤”作為企業(yè)最重要的管理核心，這是企業(yè)保持改革、穩定和可持續發(fā)展的基礎。在實(shí)施項目管理責任制中，必須加大對項目成本核算的跟蹤、監控力度，充分調動(dòng)項目部各級人員的積極性，使項目是“成本中心”的體現發(fā)揮其潛在的效能，從而達到：

　　1、“事前”科學(xué)、合理的成本目標制訂；“事中”有效的成本控制；“事后”準確的成本狀況分析、信息反饋，實(shí)現“三位一體”的系統管理過(guò)程。

　　2、在施工生產(chǎn)周期內對每一分項、分部工程實(shí)際發(fā)生成本的及時(shí)收集、整理和調整能提供準確的階段性統計分析和總結。通過(guò)對影響成本節超狀況的多角度透視，查找出引起成本波動(dòng)、盈虧的原因和施工環(huán)節。

　　3、使項目管理人員在施工中隨時(shí)掌握成本動(dòng)態(tài)，及時(shí)地對成本的異動(dòng)加以控制，有針對性的在后續施工中采取措施進(jìn)行調控和管理，最終能實(shí)現預期成本目標。

　　四、工程成本預控的基本方法

　　(一)、工程成本計劃目標值的確定

　　為達到工程成本在“干前”計劃目標值測定的科學(xué)合理性，首先必須把滿(mǎn)足工程項目施工生產(chǎn)作為前提。同時(shí)目標值的確定必須適應市場(chǎng)經(jīng)濟運行規則，以企業(yè)自身的管理水平和綜合實(shí)力為基礎。企業(yè)基礎管理工作水平的高低對項目法施工的管理有直接的影響，分析要細、有深度。將著(zhù)力點(diǎn)放在加強管理和內部挖潛上構思，強調對確定成本目標值的調查和分析，明確影響成本主體的內因和外部條件，才能達到預測的準確性，符合實(shí)際施工管理要求，為竣工后的總結評估提供科學(xué)的依據。

　　1、主要外部環(huán)境條件分析：工程建設地點(diǎn)的施工環(huán)境、物資資源條件；工程的建筑、結構特點(diǎn)；業(yè)主對工程在技術(shù)等級、質(zhì)量標準、工期等方面的要求；合同價(jià)款的組成和業(yè)主在工程建設期間的資金狀況、分期撥付工程款的比例等。

　　2、主要內部環(huán)境條件分析：企業(yè)在該工程項目中所要達到的目標；企業(yè)對項目經(jīng)理部的資源優(yōu)化配置程度和項目班子的綜合管理能力；所選定的勞務(wù)隊伍技能水平、分包商、分供商的綜合實(shí)力狀況；計劃施工期內市場(chǎng)材料、人工、機械臺班價(jià)格異動(dòng)幅度等。

　　3、主要“合同價(jià)”的組成分析：根據項目不承擔投標經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的原則，明確分析和劃分中標合同價(jià)款的組成是確定企業(yè)管理成本計劃與項目施工計劃成本的基礎。投標預算的編制是根據業(yè)主的招標文件條款要求、施工，圖紙、市場(chǎng)信息價(jià)和部分工程項目、材料、設備包干價(jià)等，按照預算定額、取費定額標準的計算規則而得出的工程總價(jià)款。工程中標價(jià)則是企業(yè)綜合實(shí)力體現的競爭報價(jià)，其量、價(jià)和費率存在與企業(yè)級別、施工方法上的差異，不能完全成為確定計劃成本的依據，必須加強對中標合同價(jià)款組成的綜合分析和評審，按照“標價(jià)分離”的原則，根據施工圖、施工方案等另行編制項目施工預舅。更進(jìn)一步地明確構成工程總成本的組成情況，明確劃分企業(yè)管理計劃成本支出和項目施工計劃成本支出。

　　4、主要“工程量”的組成分析：預算首先確定的是“量”，它是對完成一定工程實(shí)物量下消耗量的分析依據。在施工中必須加強對“量”的有效控制。為求得最基本的量，必須深化對施工圖中“量”的復核計算，及時(shí)發(fā)現和找出在某分項中量的大小，為工、料、機的消耗量和價(jià)的計算提供準確的計算依據。

　　5、“工程材料價(jià)組成”的主要分析：材料費占工程直接費60--70％，分析中應將量大、價(jià)高的材料費作為“主控資源”加以認真研究，剖析市場(chǎng)價(jià)格行情，預測在施工周期內市場(chǎng)價(jià)格的可變、可控單價(jià)幅度，這是成本控制的關(guān)鍵。加強對“主控資源”的耗用管理，是項目成本控制的主要途徑，控制住了物料消耗也就基本控制住了項目成本。

　　(二)、分析項目施工預算價(jià)的組成

　　通過(guò)對“量、價(jià)”的組成分析、比較和調整，使中標合同價(jià)按企業(yè)、項目各自的職責劃分，將施工期內不同階段將要發(fā)生的費用按比例進(jìn)行適當的再分配。在大量收集、預測市場(chǎng)價(jià)格的基礎上進(jìn)行人工、材料、機械臺班等直接費用的數理統計。通過(guò)對內部可控條件和管理環(huán)節的分析，計算出各分部、分項工程的綜合控制單價(jià)、項目管理費用，材料、機械臺班消耗的數量及費用，編制出詳細、完整的項目施工預算，作為指導項目施工管理的控制依據。

　　(三)、預測工程總成本保本點(diǎn)

　　施工企業(yè)在工程中標承建中如何控制成本、降低成本，已是企業(yè)領(lǐng)導最為關(guān)心的核心大事。按照企業(yè)與項目部各自的經(jīng)營(yíng)管理職責，企業(yè)是“利潤中心”和項目是“成本中心”的定位，突出了企業(yè)參與市場(chǎng)競爭的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其最終目的是為了獲取最大化的效益。而施工項目?jì)H僅是獲取利潤的一個(gè)方面。項目的一次性行決定了企業(yè)對項目的主導地位，建筑施工企業(yè)以多個(gè)工程項目為成本核算對象，通過(guò)對加強各項目的監督、管理降低成本，獲得管理效益。預控成本的高低與項目承包基數的測定極為重要，必須通過(guò)社會(huì )調查、收集資料后，結合各單位的實(shí)際情況進(jìn)行定性和定量的分析預測，不能以經(jīng)驗數據估算定目標值。預控成本定得過(guò)高，項目部能輕松地完成指標，對提高企業(yè)施工管理水平不利，拉大了企業(yè)與項目管理人員的收入差距，將會(huì )增加企業(yè)內部矛盾，降低了企業(yè)利潤；預控成本定的過(guò)低，項目部經(jīng)過(guò)努力也難以完成指標，是必會(huì )打擊項目施工人員的積極。