施工企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題

　　1、我國施工企業(yè)成本控制中存在的問(wèn)題

　　1.1成本控制意識差

　　工程項目的成本控制，指在工程施工過(guò)程中，把控制成本的觀(guān)念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過(guò)技術(shù)方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價(jià)，對工程中各種消耗進(jìn)行調節和限制，及時(shí)糾正各種偏差，把施工費用控制在成本控制計劃范圍之內。長(cháng)期以來(lái)，有些項目簡(jiǎn)單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，這樣表面上看起來(lái)分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒(méi)有了成本的責任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會(huì )導致窩工而浪費人工費；如果技術(shù)人員現場(chǎng)布置不合理，必然會(huì )導致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會(huì )使成本增大。由此可見(jiàn)，財務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個(gè)認識上的誤區，就不可能搞好工程成本控制。

　　1.2成本全過(guò)程控制不力

　　項目部各業(yè)務(wù)部門(mén)在成本控制系統中運作不力。很多施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)對于成本控制措施的制定和實(shí)施過(guò)于簡(jiǎn)單化和表面化，普遍存在著(zhù)簡(jiǎn)單地按照以往的工程經(jīng)驗來(lái)編制施工組織設計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現場(chǎng)環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結果對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

　　1.3沒(méi)有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系

　　企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點(diǎn)。前些年成本失控、虧損嚴重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所逼；而近兩年質(zhì)量管理成為新的重點(diǎn)，國家在糾偏，企業(yè)也要糾偏，否則就跟不上形勢的發(fā)展。對于工期要求緊的工程，進(jìn)度控制當然又要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進(jìn)度，會(huì )造成工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會(huì )造成經(jīng)濟的損失。這樣顧及不全面，發(fā)展失衡，都會(huì )造成成本流失。

　　1.4非生產(chǎn)性開(kāi)支居高不下

　　近年來(lái)，企業(yè)普遍存在著(zhù)非生產(chǎn)性費用開(kāi)支增長(cháng)過(guò)快，這既有主觀(guān)原因也有客觀(guān)原因?？陀^(guān)上：一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)區域不斷擴大，自然費用開(kāi)支也就隨之增加。二是施工規模擴大，項目部機構設置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長(cháng)，計提養老、住房等其它附加費的比例逐年增加。主觀(guān)上：一是沒(méi)有嚴格施行財務(wù)預算管理。二是非生產(chǎn)性費用開(kāi)支沒(méi)有很好地施行責任成本管理，費用開(kāi)支控制不嚴。三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加。四是費用開(kāi)支隨意性大，有的超計劃標準，花錢(qián)大手大腳，存在攀比，講排場(chǎng)和浪費的現象等等。

　　2、加強成本控制，降低工程成本的措施

　　2.1加大成本管理工作的宣傳力度，增強全員責任成本意識

　　工程項目成本管理和控制，不只是管理的問(wèn)題，而是管理、經(jīng)濟、技術(shù)與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來(lái)引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢(qián)，不管投入產(chǎn)出的傳統觀(guān)念，樹(shù)立企業(yè)是我家，人人都有責的大局觀(guān)念。切實(shí)增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實(shí)現成本控制的根本轉變。

　　2.2完善機構，健全機制，強化全過(guò)程控制

　　成本管理，要經(jīng)過(guò)開(kāi)工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考評三個(gè)主要階段，只有把握好各個(gè)階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進(jìn)行成本控制過(guò)程中，各業(yè)務(wù)部門(mén)要相互配合，加強橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門(mén)的核算職能作用，技術(shù)部門(mén)的龍頭作用，計劃部門(mén)的基礎作用，物資、設備、質(zhì)檢、安全等部門(mén)的管理作用，財務(wù)、審計部門(mén)的監控作用，紀檢部門(mén)的法律監督作用，各級領(lǐng)導的帶頭作用等，才能確保責任成本控制系統不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強。

　　2.3工程直接費用的有效控制

　　工程直接費用主要是指項目成本形成過(guò)程中直接構成工程實(shí)體的人工費、材料費、機械使用費。做好以下幾方面的工作，實(shí)現三大費用（人、材、機）的有效控制。

　　2.3.1材料費控制

　　施工材料消耗約占工程總成本的60%～70%，在整個(gè)工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個(gè)方面入手，即用量控制和材料價(jià)格控制。

　　用量控制：①在合理使用條件下，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規定限額內分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時(shí)采取糾正措施；②要不斷改進(jìn)和優(yōu)化施工組織設計、施工方案和施工部署；③嚴格控制進(jìn)料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續。對經(jīng)檢驗不合格或在運輸過(guò)程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續，以免埋下質(zhì)量隱患；④加強現場(chǎng)管理，材料進(jìn)場(chǎng)后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經(jīng)濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實(shí)行統一采購和供應，降低采購價(jià)格。實(shí)行材料領(lǐng)用責任制，專(zhuān)料專(zhuān)用，包干控制的方法。

　　價(jià)格控制：①買(mǎi)價(jià)控制，及時(shí)掌握建材市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，采用“雙控”原則，不僅采購員把原料的價(jià)格控制在預算價(jià)格之內，技術(shù)人員也要對材料的規格和性能指標進(jìn)行技術(shù)分析，并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買(mǎi)、價(jià)格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低成本；②考慮資金時(shí)間價(jià)值，爭取材料直撥，減少中轉環(huán)節，計算好經(jīng)濟庫存，合理確定進(jìn)貨批量和匹次，并加快貨物的周轉，減少流動(dòng)資金的占用，盡可能降低材料儲備。

　　2.3.2人工費控制

　　人工費是工程項目制造成本控制的重要環(huán)節。應依據企業(yè)自身特點(diǎn)和項目的實(shí)際情況，通過(guò)制定一系列的措施和標準，以控制和降低人工費用的支出。具體措施如下：

　?、俑鶕趧?dòng)定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）進(jìn)行包干控制，防止人工費超出指標，做到節獎超罰。②提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據施工進(jìn)度、技術(shù)要求，合理搭配各工種工人的數量，減少和避免無(wú)效勞動(dòng)，減少工時(shí)浪費；③采取一切辦法積極提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　2.3.3機械費的控制

　　隨著(zhù)工程建設機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進(jìn)度，促進(jìn)工程項目按期完成的主要因素。那么怎樣對機械進(jìn)行合理的組織，充分發(fā)揮其功能，提高單位時(shí)間的生產(chǎn)效率，成為降低項目成本提高項目經(jīng)濟效益是重中之重。

　?、?lài)栏窨刂茩C械使用費的支出。②充分利用現有機械設備的內部合理調度，力求主要機械的利用率，在設備選型中，注意一機多用。③如自有機械設備不能滿(mǎn)足施工要求，在工程造價(jià)信息公布的價(jià)格標準和機械臺班定額標準的基礎上，結合市場(chǎng)行情，確定合理的機械租賃價(jià)格。④?chē)栏駡绦袡C械的保養程序，減少不必要的修理費。⑤配備技術(shù)素質(zhì)高的機械手，開(kāi)展機械設備責任制，把油耗和人為損失降到最低點(diǎn)，提高臺班出勤率。⑥成立設備管理領(lǐng)導小組，負責設備調度、檢查、維修、評估等具體事宜。⑦對主要部件及其保養情況建立檔案，便于盡早發(fā)現問(wèn)題，分清責任，找到解決問(wèn)題的辦法。

　　2.4從技術(shù)措施上降低成本

　　施工組織設計編制的優(yōu)劣，直接影響到工程成本的高低。因此，在編制施工組織設計時(shí)，按經(jīng)濟合理、先重點(diǎn)后一般、先總體后細部的原則，要考慮重點(diǎn)與關(guān)鍵工程，但也要安排好銜接和配套工程。要不斷優(yōu)化施工組織設計，實(shí)行網(wǎng)絡(luò )計劃動(dòng)態(tài)管理，統籌安排各生產(chǎn)要素做到均衡施工保持高效運轉。合理確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，周密地、科學(xué)地、巧妙地組織工序間的銜接，有效地使用勞力，提高機械設備利用率，最大限度地挖掘企業(yè)內部潛力，做到少投入多產(chǎn)出，通過(guò)提高生產(chǎn)效率來(lái)提高經(jīng)濟效益。

　　2.5從質(zhì)量、工期、安全中要效益

　　施工企業(yè)為了在競爭中求得生存和發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實(shí)現，要有效的對“三大目標”進(jìn)行控制，即合理地處理好成本目標、工期目標、質(zhì)量目標。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企業(yè)的生命。所以從可持續發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，質(zhì)量、工期、安全是提高經(jīng)濟效益的出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)發(fā)展的支撐點(diǎn)。

　　2.6嚴格控制非生產(chǎn)性開(kāi)支

　　所謂非生產(chǎn)性費用是指企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的費用。這部分費用開(kāi)支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業(yè)形成利潤和效益增長(cháng)的支撐點(diǎn)。非生產(chǎn)性費用的管理和控制程度直接反映出整個(gè)企業(yè)的管理水平，影響到企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。應能加強對非生產(chǎn)性費用支出的控制：①合理地精簡(jiǎn)和配置機構。根據企業(yè)的施工生產(chǎn)和管理能力，精簡(jiǎn)重疊職能的部門(mén)，合并職能相近部門(mén)，弱化附屬非管理部門(mén)，有效地控制公司辦公經(jīng)費。②加強計劃管理。對于非生產(chǎn)性開(kāi)支的控制是一個(gè)系統的過(guò)程，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產(chǎn)性開(kāi)支的有效手段。隨著(zhù)企業(yè)規模的擴張，管理職能部門(mén)的作用日益重要，其費用也相應增加，所以在編制管理費用計劃時(shí)，必須分析企業(yè)各職能部門(mén)業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)濟現狀，基本做到費用開(kāi)支趨于合理化。

　　3、結束語(yǔ)

　　企業(yè)一切活動(dòng)的中心就是最大限度獲取效益，以促進(jìn)企業(yè)的生存和發(fā)展，工程成本控制的最終目的，就是向成本要效益。所以，施工企業(yè)要不斷地分析、改進(jìn)和克服在工程項目管理中所面臨的困難和問(wèn)題，加強項目經(jīng)理和廣大職工的效益觀(guān)念和成本意識，根據工程項目實(shí)際情況，運用客觀(guān)規律組織施工，對建設項目的每個(gè)環(huán)節進(jìn)行嚴格的成本控制，以獲得最佳的經(jīng)濟效益。