3. 優(yōu)化組織與流程

　　企業(yè)的組織結構是企業(yè)全體員工為實(shí)現企業(yè)目標，在管理與業(yè)務(wù)工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任和權力方面所形成的結構體系。組織就是安排員工與工作達到最優(yōu)業(yè)績(jì)。但是，企業(yè)常常陷入一個(gè)誤區，就是希望設計最好的組織框架來(lái)解決所有組織性的問(wèn)題。

　　不存在最優(yōu)的組織——組織模式可能隨著(zhù)外部環(huán)境、領(lǐng)導水平和內部核心能力的變化而需要改變。

　　存在選擇組織模式的標準——選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰略方向。

　　通常企業(yè)會(huì )跟據自身的特點(diǎn)從常見(jiàn)的組織模式重選擇一種或幾種模式的混合體。企業(yè)的組織結構設計和調整需要解決以下主要問(wèn)題：

　�、瘢盒碌慕M織結構中是否充分體現了“戰略規劃”中確定的主要的組織發(fā)展需要？

　�、颍航M織結構是否體現了企業(yè)的運營(yíng)模式和管理模式需要？是否能體現主業(yè)務(wù)高效流程運轉的需要？

　�、螅好恳徊块T(mén)是否已經(jīng)盡可能多的承擔了能夠獨立完成的任務(wù)，跨部門(mén)的過(guò)程是否已經(jīng)最小化了？

　�、簦航M織結構是否有高效率（管理層數目、控制范圍、簡(jiǎn)單性和清晰度）？

　　不同的組織方案會(huì )對企業(yè)有不同的要求，需要慎重考慮。

　　4. 有效機制支撐

　　國內“人本”概念的泛濫：“以人為本"的理念核心是尊重人性，光有理念沒(méi)有用，關(guān)鍵是能不能構建和持續優(yōu)化一個(gè)符合理念標準的、符合人性需求的人力資源管理體系，“筑巢”方能“引鳳”。

　　人力資源管理理論的出發(fā)點(diǎn)：能否有效把握人性，是決定企業(yè)人力資源管理政策有效性的基本判斷點(diǎn)。除了是否促進(jìn)公司發(fā)展以外，是否符合人性需要－是檢驗企業(yè)人力資源管理政策有效性的唯一標準。

　　以業(yè)績(jì)考核為基礎，結合員工其他考核維度的結果。能力考核是個(gè)長(cháng)期持續的工作，一般不作為咨詢(xún)項目的重點(diǎn)，如企業(yè)需要，銘遠將給予一些提示，重點(diǎn)還是業(yè)績(jì)考核上建立健全員工綜合評價(jià)體系，根據人員評估結果，與薪資調整、員工能力提升和人員調配掛鉤，為人事決策提供完整的信息支撐

　　良好的薪酬激勵是吸引和保留高素質(zhì)員工的有效途徑。體現崗位差別、能力差別和業(yè)績(jì)差別的薪酬體系是企業(yè)的必然選擇�？梢钥紤]結合業(yè)績(jì)考核結果和能力增長(cháng)情況，通過(guò)積分累進(jìn)器，實(shí)現員工薪酬水平的自然升降，開(kāi)啟職業(yè)通道，從而形成企業(yè)在業(yè)績(jì)管理與崗位管理、薪酬管理之間的有效銜接機制。