經(jīng)濟低迷下的項目管理

　　在目前全球經(jīng)濟低迷的環(huán)境下，企業(yè)對項目的投資會(huì )更謹慎，更希望能夠做到最少的投入，最大的收益。所以項目管理在這種環(huán)境下，更能夠發(fā)揮管理科學(xué)的效益。但要達到項目管理的預期效益，項目經(jīng)理必須改變過(guò)去的一些傳統思維，讓企業(yè)能真正體現項目管理的實(shí)際作用。

　　讓技術(shù)與管理分家

　　高級技術(shù)人員被委任為項目經(jīng)理后，本身必須明確項目管理的責任和個(gè)人在項目中所負責的技術(shù)任務(wù)。項目經(jīng)理不能繼續在項目中扮演全職的技術(shù)人員，必須定期抽取時(shí)間執行項目管理的工作。例如每天抽出60分鐘的時(shí)間分別監控進(jìn)度，評估風(fēng)險，分析交付方法，資源需求及進(jìn)行適當的溝通，整合及分析技術(shù)小組中匯報的非計劃工作是否影響項目的最終交付等工作。余下的時(shí)間才執行本身在項目中的技術(shù)交付任務(wù)。

　　建立項目交付視野

　　在項目啟動(dòng)時(shí)，項目經(jīng)理必須明確項目的交付策略，并建立項目交付進(jìn)程中各主要里程碑及相關(guān)的交付物。制定里程碑交付的驗收標準，同時(shí)讓各組員清楚理解你對各項目組的里程碑交付要求。

　　項目經(jīng)理必須放棄傳統以技術(shù)為主導的“我能為你做什么”的技術(shù)心態(tài)，而需要考慮項目贊助人及項目干系人“需要我提供什么”的戰略思維。聚焦于一些主要的80/20規范，保障80%的交付能夠讓項目贊助人在最短的時(shí)間內獲得投資回報。例如產(chǎn)品的功能需求中有80%是每個(gè)客戶(hù)需要的，20%的功能只有一些個(gè)別專(zhuān)家或特別用戶(hù)才需要，那么交付計劃便應該盡快把80%的功能完成，讓客戶(hù)可以盡快把產(chǎn)品推到市場(chǎng)，獲取一定的投資回報;或者一些能夠在20%的時(shí)間內能夠完成80%交付的工作，那便應該規劃先把這些工作完成后才處理余下的20%交付;又或者80%客戶(hù)只用20%的功能，20%的特別用戶(hù)使用80%的產(chǎn)品功能，那么便把工作重點(diǎn)放在20%的交付任務(wù)中，使80%客戶(hù)能夠盡快應用。這些思維讓我們可以避免客戶(hù)在項目交付進(jìn)程中因為經(jīng)濟困境而半途取消項目的風(fēng)險。

　　生產(chǎn)創(chuàng )新：改善項目交付流程

　　建立項目里程碑的主要目的是保障項目進(jìn)程能夠有計劃地實(shí)施，同時(shí)達到預期的質(zhì)量要求�；�于上述的80/20交付視野，項目經(jīng)理在規劃每一個(gè)里程碑的任務(wù)時(shí)，可以發(fā)現傳統的交付進(jìn)程可以適當地進(jìn)行調整，可以考慮改變里程碑中各個(gè)任務(wù)交付的方法及次序，讓里程碑交付物能夠早日完成。產(chǎn)品能夠早日推到市場(chǎng)，加速投資的回報。余下的20%交付可以結合客戶(hù)的應用反饋，融合到余下的任務(wù)中，讓最終修訂后的產(chǎn)品能夠更適合市場(chǎng)的需求，讓生產(chǎn)的方法加以改善，讓企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)程帶來(lái)創(chuàng )新的后果，達到項目管理預期的效益。

　　封閉創(chuàng )新與開(kāi)放創(chuàng )新

　　今天的科研目標和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目越來(lái)越復雜，項目包括多種硬體和軟體，功能的要求也越來(lái)越多，技術(shù)橫跨多個(gè)領(lǐng)域�？v然是經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員要把握整件復雜產(chǎn)品的各種技術(shù)和功能要求進(jìn)行設計，制定最終規格往往是很大的挑戰。任何疏漏都會(huì )直接影響最終的結果，必須在項目進(jìn)程中不斷進(jìn)行修改和調整。任何的創(chuàng )思，發(fā)明和創(chuàng )新主要以企業(yè)內部的研發(fā)部門(mén)或技術(shù)部門(mén)帶領(lǐng)，不考慮融合外部現有的科技、方法和方案。以不斷改良和改進(jìn)的模式帶出科研成果或新產(chǎn)品，這種『封閉創(chuàng )新』模式往往需要巨額的投資和時(shí)間，創(chuàng )新思維局限在小數高級技術(shù)人員及專(zhuān)家身上，局限于這批人員過(guò)去的經(jīng)驗所定下的固定模式，對一些嶄新的領(lǐng)域需要在開(kāi)發(fā)過(guò)程中進(jìn)行學(xué)習和理解，加長(cháng)研發(fā)周期，讓創(chuàng )新的含量受到多方面的制約。而近年“開(kāi)放創(chuàng )新”或“協(xié)作創(chuàng )新”的構思強調外部知識資源對于創(chuàng )新過(guò)程的重要性,并要求從內部和外部?jì)蓚�(gè)渠道加快技術(shù)研發(fā)和商業(yè)化速度，是如何能夠借用別人的思維、方法、成果和方案結合到本身的項目中，降低科技和產(chǎn)品的研發(fā)成本和研發(fā)周期，帶來(lái)更高的投資效益和利潤指標。

　　項目財務(wù)及進(jìn)度管理

　　過(guò)去我們習慣的財務(wù)及進(jìn)度管理模式是依據項目交付進(jìn)度的百分比為依據，但這種管理思維多未能保證項目能夠如期完成交付。余下20%的任務(wù)不代表只需要20%的工期或預算完成。所以我們必須依據余下的任務(wù)不斷進(jìn)行評估，把管理的重點(diǎn)放在未完成的任務(wù)中。

圖三：項目財務(wù)及進(jìn)度管理方法