要想克服“老來(lái)苦”，首先要解放思想“千萬(wàn)別說(shuō)不可能”。從前人們一直認為水不能逆流，那是因為還沒(méi)有發(fā)明抽水機，因此，所有的“不可能”也許都是暫時(shí)的。

　　諸葛亮說(shuō)“謀事在人”，裝飾工程項目管理的“謀事”就是要抓好前期策劃、過(guò)程控制。只要我們提高工作效率，利用目標管理、計劃管理、時(shí)間管理、習慣管理等方式、方法，基本可以克服裝飾工程項目管理“老來(lái)苦”。

　　消滅工程質(zhì)量“老來(lái)苦”

　　前期策劃裝飾工程中標后，參與工程管理的項目管理人員，首先要了解招投標文件、合同約定的質(zhì)量標準、業(yè)主要求。深刻理解合同中明確約定的工程竣工驗收標準，結合國家、地方、行業(yè)規范，制定適合本項目質(zhì)量要求的管理措施，切實(shí)進(jìn)行分部分項工程技術(shù)交底。

　　組織項目管理人員、施工班組骨干利用投影儀一起解讀施工圖；結合圖紙、施工現場(chǎng)的實(shí)際情況，認真做好圖紙的深化設計；在圖紙得到業(yè)主簽字確認后，項目管理人員組織班組施工人員參照圖紙進(jìn)行施工現場(chǎng)的1：1排版放線(xiàn)工作，在放線(xiàn)過(guò)程中總結圖紙與施工現場(chǎng)不相符的問(wèn)題，商討施工節點(diǎn)的最佳方案，為后場(chǎng)成品加工提供準確的數據。前期策劃的目的是做到管理人員有的放矢，施工班組心中有數。

　　過(guò)程控制結合工程分部分項實(shí)際情況，堅持樣板工序引路、樣板間引路、樣板層引路。組織項目管理人員、施工班組對樣板工程存在的問(wèn)題進(jìn)行認真直觀(guān)的總結，為大面積施工提供實(shí)實(shí)在在的質(zhì)量驗收標準，讓施工班組了解質(zhì)量驗收規范。只有施工班組能認真管理、施工，達到樣板工序的質(zhì)量驗收標準，做到完成一個(gè)分部分項工程，項目及時(shí)驗收一個(gè)分部分項工程，才能基本保證工程的質(zhì)量。

　　特別需要注意的是石材、木飾面后場(chǎng)成品加工要有專(zhuān)人到廠(chǎng)跟蹤驗收質(zhì)量，驗收檢測合格后編號再發(fā)貨到現場(chǎng)。另外，注意抓好工程施工過(guò)程中的每個(gè)分部分項細部收頭，做完一處驗收一處，扎實(shí)抓好成品保護。只要按章做事、按規做事，就可消滅工程質(zhì)量“老來(lái)苦”。

　　解決工程工期“老來(lái)苦”

　　前期策劃施工進(jìn)度表不是排給業(yè)主看的，編排施工進(jìn)度表要認真分析合同工期的風(fēng)險。

　　筆者認為，合同工期就應理解為不可動(dòng)搖的工程竣工日期，只有項目管理人員認真重視合同工期，合同約定的工期風(fēng)險才能化解。項目部進(jìn)場(chǎng)后首先要編制三表：1、施工進(jìn)度計劃控制、施工人員的用工量表；2、兄弟單位施工進(jìn)度計劃配合表；3、材料采購進(jìn)場(chǎng)時(shí)間計劃表（也可以1、2、3表單合編）。施工進(jìn)度計劃表的編排首先要結合合同約定工程竣工期倒排進(jìn)度計劃，結合二算對比實(shí)際工程量計算分部分項工程施工人員的用工量；如輕鋼龍骨吊頂1000平方米，工期10天。一般情況下一個(gè)施工人員每天吊頂只能完成3—5平方米，那么必須保證每天的施工人員達到25人以上。

　　項目部和班組簽定合要考慮班組的人員調動(dòng)能力，根據施工進(jìn)度計劃工期，要求施工班組對作業(yè)施工人員組織調配數量計劃做出書(shū)面承諾。結合圖紙、工程量清單材料的用料量編制材料進(jìn)場(chǎng)計劃表；材料進(jìn)場(chǎng)計劃表的編制要充分考需進(jìn)口材料的采購時(shí)間周期。

　　兄弟配合單位施工進(jìn)度計劃表要申報相關(guān)單位，讓大家都能重視配合。

　　過(guò)程控制工程項目施工進(jìn)度控制需全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理。結合施工進(jìn)度計劃表、材料采購進(jìn)場(chǎng)計劃表、兄弟單位配合施工進(jìn)度計劃表的工期節點(diǎn)完成時(shí)間，合理安排施工人員進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，加強施工進(jìn)度計劃控制，做樣板工序、樣板間、樣板層的同時(shí)要認真做好施工班組施工人員的用工量記錄，作好統計，認真分析每個(gè)分部分項的用工量，為大面積施工提供數據。只有在施工過(guò)程中嚴格檢查督導、合理安排施工班組施工人員的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，工期才不會(huì )被耽誤。

　　項目管理過(guò)程中對兄弟施工單位的工程配合完成進(jìn)度計劃的時(shí)間控制非常重要，要加強檢查和督導，一旦發(fā)現他們在施工過(guò)程中不能按照進(jìn)度計劃表規定的工期節點(diǎn)時(shí)間完成任務(wù)，影響我們正常施工，就要及時(shí)溝通、上報工期簽證索賠，化解工程工期風(fēng)險。

　　總體來(lái)說(shuō)，化解工期風(fēng)險的要素為：管理人員嚴格把關(guān)進(jìn)度計劃、保證施工人數、控制材料進(jìn)場(chǎng)、協(xié)調兄弟單位進(jìn)度。完成上述要素，工期的“老來(lái)苦”問(wèn)題就迎刃而解了。

　　化解工程結算“老來(lái)苦”

　　前期策劃項目部成立后，項目經(jīng)理要組織項目管理人員認真研究招標文件、合同造價(jià)，分析招標文件合同中的結算方式，綜合費率、人工單價(jià)、違約責任、付款比例、總包配合費、設計費、采保費、檢測費、水電費，勞保統籌、甲供甲控材，有沒(méi)有漏報工程量、定額含量的調增調減，是否有漏項。認真做好二算對比，兩算對比不是做給公司領(lǐng)導看的，而是通過(guò)兩算對比分析，提供二次經(jīng)營(yíng)的整體思路，認真分析對比每個(gè)分部分項材料的投標報價(jià)、實(shí)際采購價(jià)，找出盈虧子目；深入了解業(yè)主的資金能力，制定二次經(jīng)營(yíng)管理目標。二次經(jīng)營(yíng)目標不能只做加法，同時(shí)也要做好減法，如固定總價(jià)合同、業(yè)主資金狀況不佳我們要認真做好減法。做減法也是化解結算“老來(lái)苦”的好辦法。

　　過(guò)程控制工程項目二次經(jīng)營(yíng)需全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理。結合二算對比的盈虧子目、二次經(jīng)營(yíng)目標，加強施工過(guò)程中的簽證、洽商。只要在施工過(guò)程中簽證洽商資料齊全、有效，工程結算“老來(lái)苦”的風(fēng)險也就化解了。

　　破除工程資金回籠“老來(lái)苦”

　　前期策劃結合合同付款條件、施工進(jìn)度計劃，認真制定資金回收計劃�；�解資金回收風(fēng)險的最好辦法是保證工程質(zhì)量，嚴格執行施工進(jìn)度計劃工期，質(zhì)量、工期施工，資金回籠何來(lái)“老來(lái)苦”。

　　過(guò)程控制裝飾工程在由多家裝飾公司參建的情況下，一定要加強質(zhì)量管理、工期管理以及安全文明形象管理，在業(yè)主質(zhì)量滿(mǎn)意的前提下，工期進(jìn)度比其他裝飾公司快，業(yè)主就對公司就有了信心，申報工程進(jìn)度款的時(shí)候業(yè)主就會(huì )優(yōu)先考慮，這樣就能爭取資金流的優(yōu)先權，形成良性循環(huán)。

　　因此，在施工過(guò)程中要多與業(yè)主溝通，保證工程質(zhì)量、工程工期，做好簽證洽商資料，及時(shí)報送進(jìn)度資料是解決資金回籠“老來(lái)苦”的最好辦法。