我畫(huà)了這個(gè)圖，跟下面的有關(guān)系，這個(gè)大家通常叫目標成本，來(lái)源于什么？從我們經(jīng)營(yíng)目標來(lái)的，這一定不是按圖紙人家設計什么咱們算什么，肯定不對。根據公司經(jīng)營(yíng)目標，公司經(jīng)營(yíng)目標分下來(lái)對我這個(gè)項目的盈利目標的要求和希望，多項目公司要從經(jīng)營(yíng)目標倒出來(lái)，單項目公司完全項目盈利是給公司盈利，從經(jīng)營(yíng)目標推導的這個(gè)項目盈利目標在哪里然后有成本目標，所以是從上到下出來(lái)的，這個(gè)目標這個(gè)階段大家經(jīng)常說(shuō)到成本，到B成本不是絕對的，這個(gè)環(huán)節一定要出來(lái)，和盈利掛鉤，保證盈利的，我們不是倒算出來(lái)就完了，目標成本能不能實(shí)現，怎么做很多關(guān)系制約的，制約什么？?jì)韧赓Y源，外面能拿到什么價(jià)格，找買(mǎi)什么人干活，能買(mǎi)到什么東西，內部有什么樣的管理能力，大家今天學(xué)萬(wàn)科，萬(wàn)科設計能力這么強，你的公司可能沒(méi)有設計部，沒(méi)有懂設計的人那怎么辦？所以這個(gè)時(shí)候管理思路和重點(diǎn)要不同，內外資源是要考慮的，這是為什么很多公司實(shí)現不了的，是不是和自己的管理能力匹配。跟市場(chǎng)環(huán)境，包括有資源環(huán)境，市場(chǎng)銷(xiāo)售，客戶(hù)需求，我們的產(chǎn)品的一些賣(mài)點(diǎn)，包括我們的政策環(huán)境等等對我們成本影響比較大的，市場(chǎng)環(huán)境必須接軌，包括大家想到人才在我們市場(chǎng)什么情況，尤其對企業(yè)是什么情況，我能買(mǎi)到什么東西，這些內外部資源配置，市場(chǎng)環(huán)境是基礎，沒(méi)有這個(gè)基礎肯定實(shí)現不了。

　　另外一點(diǎn)目標成本和開(kāi)發(fā)計劃結合起來(lái)，這個(gè)開(kāi)發(fā)計劃里含了什么？我們叫項目開(kāi)發(fā)計劃，項目開(kāi)發(fā)計劃不是一個(gè)施工進(jìn)度表，大家談開(kāi)發(fā)計劃想到的是施工進(jìn)度計劃，什么時(shí)候蓋到幾層，那是一小部分，整個(gè)項目開(kāi)發(fā)計劃什么時(shí)候策劃，什么時(shí)候設計，整個(gè)項目的運營(yíng)都在里面，所以這個(gè)項目開(kāi)發(fā)計劃是一個(gè)大的概念，包括時(shí)間因素，包括產(chǎn)品的定位，很多東西都在里面，所以這個(gè)所有的經(jīng)營(yíng)倒出目標，這個(gè)開(kāi)發(fā)計劃和經(jīng)營(yíng)之間也是結合起來(lái)的，這個(gè)開(kāi)發(fā)計劃和成本目標結合起來(lái)的，經(jīng)常成本不管這些，定位也沒(méi)去考慮，時(shí)間計劃沒(méi)考慮，只是說(shuō)按定額算，或者按市場(chǎng)價(jià)做清單，都是有問(wèn)題的，這里我們談目標成本受支持體系制約，要跟這些因素掛鉤。

　　這個(gè)階段確定出目標，這個(gè)目標是在策劃階段做出架構的東西，隨著(zhù)設計深入逐漸細化，也就是說(shuō)的客戶(hù)從一、二、三級逐漸細化下來(lái)，到方案設計階段，或者叫施工圖階段，后面基本清晰了，目標逐漸清晰和落定了。這個(gè)目標到最后結果是什么？通過(guò)整個(gè)房地產(chǎn)項目操作，通過(guò)每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節的工作，最后我們項目銷(xiāo)售了，結算了，這個(gè)結算一方面我樓賣(mài)了，能夠在財務(wù)上結算利潤了，還有一個(gè)結算意義關(guān)鍵的是合同跟人家結算的，合同結算完了成本就落地了，這個(gè)結果是唯一目標，所以繞圈的，基于經(jīng)營(yíng)目標，最后實(shí)現之后達到經(jīng)營(yíng)目標，目標成本在這里起這樣的作用。

　　我們難做的是當時(shí)做目標的時(shí)候有沒(méi)有能力，考慮的是不是周全，另外目標在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中要不斷的細化而且要不斷的落地，這個(gè)比較難做，而這個(gè)過(guò)程中需要有專(zhuān)業(yè)的縱深管理能力，設計能力是不是到位，各個(gè)階段能管到位嗎，采購管理能力，或者采購整個(gè)標準化的系統，采購一些技術(shù)要求等等都在里面，和約的管理能力，然后到工程過(guò)程中到各個(gè)環(huán)節，這個(gè)時(shí)候每一個(gè)專(zhuān)業(yè)自己的縱深管理能力是一個(gè)方面，這個(gè)能力相對還好一些，因為成熟點(diǎn)的地產(chǎn)公司有自己的專(zhuān)業(yè)帶頭人有一些能力的，更難的是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中磨合要求專(zhuān)業(yè)集成能力，因為設計的時(shí)候要考慮很多東西能不能買(mǎi)到，要對物品定板定樣，又跟我的營(yíng)銷(xiāo)要結合，是不是能夠滿(mǎn)足營(yíng)銷(xiāo)賣(mài)點(diǎn)的要求，之間一環(huán)扣一環(huán)，每一個(gè)環(huán)節里有專(zhuān)業(yè)工作在里面，專(zhuān)業(yè)集成度最高。我們經(jīng)常說(shuō)地產(chǎn)公司最大問(wèn)題是專(zhuān)業(yè)口打架，不接軌，這很正常，但是怎么樣磨合好是我們要做的事情。

　　另外是市場(chǎng)的應變力，市場(chǎng)看漲的時(shí)候怎么走，看跌的時(shí)候怎么走，市場(chǎng)發(fā)生很多不管政策的材料的和銷(xiāo)售等等這些東西發(fā)生變化的時(shí)候我們的應變能力是什么，這個(gè)應變能力是不是修改目標成本，是不是哪個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節上做什么調整，這是我們整個(gè)管理中考慮市場(chǎng)應變過(guò)程。

　　今天走到采購了，設計到什么深度，設計有深化設計出多少，這個(gè)階段怎么夠成本，每個(gè)階段能不能知道這個(gè)項目結算的時(shí)候一共要花多少錢(qián)，這個(gè)動(dòng)態(tài)管理非常重要。只有你及時(shí)知道全面動(dòng)態(tài)成本信息才知道某一些地方調高了，某一些做什么調整，內部做什么調整，如果整個(gè)成本超了，可能對整個(gè)項目定位或者盈利有什么影響，這都是過(guò)程要及時(shí)反應的。動(dòng)態(tài)成本永遠是死水一潭，沒(méi)有估算能力，信息不接軌，匯總不起來(lái)，不管是有意還是無(wú)奈最后變成假的虛的時(shí)候所有反映到結算，最后達不到目標，這個(gè)是整個(gè)我們整個(gè)專(zhuān)業(yè)過(guò)程中會(huì )有很多問(wèn)題需要解決，我基本通過(guò)這個(gè)跟大家談目標體系要起一個(gè)什么樣的作用。

　　這是目標，這是實(shí)施，那是來(lái)源，這是結果，整個(gè)這套東西是我們成本管理的體系，我們怎么樣管成本，怎么樣看待成本，要站在一定高度，有很多觸角，不是做一個(gè)預算這樣的工作。我們再反過(guò)來(lái)看我們是這樣認為成本管理的，我們先達成共識，我們這樣考慮成本管理的，我們成本管理怎么樣抓關(guān)鍵要素，怎么考量管的好還是不好。

　　我剛從萬(wàn)科出來(lái)的時(shí)候到一個(gè)民企，人家說(shuō)你從萬(wàn)科出來(lái)的，萬(wàn)科成本管的不好！我說(shuō)你這話(huà)不愛(ài)聽(tīng)，其實(shí)我在萬(wàn)科時(shí)也一直覺(jué)得萬(wàn)科成本管的不夠好，很多東西還有可提升空間的。但是今天我從萬(wàn)科出來(lái)以后跟大家感觸最深的一點(diǎn)就是，什么叫成本管理管的好還是不好？后來(lái)我給大家這樣一個(gè)結論，我說(shuō)你認為什么叫成本管理管的好還是不好，至少有一點(diǎn)跟大家談的，成本如果是可控的。我想做多少就做多少，我想做成高檔的，想做8千一平米，最后結果達到這個(gè)檔次同時(shí)匹配這樣的成本數據，我今天想做中抵擋項目，3千成本，我想這樣做，最后結果也能做到，我們的成本可控了，就是成功了，管好了！這點(diǎn)萬(wàn)科很早就做到了！我今天談到的很多企業(yè)，到今天成本仍不可控，對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)成本是不是可控，我們的管理是不是有一個(gè)說(shuō)到做到的結果，這是一個(gè)對管理非常重要的指標，成本更是這樣�？煽囟仁强剂课覀兂杀竟芾矸浅Ｖ匾�的一個(gè)東西。

　　這種可控度的背后一定不是犧牲我們的代價(jià)的，不是犧牲我們品質(zhì)為代價(jià)的，是滿(mǎn)足我們預期性?xún)r(jià)比的情況下做的。我們這里談到考量，我們成本管理管的好不好的一個(gè)東西，就是說(shuō)我們談到成本的可控度，這個(gè)可控度怎么實(shí)現？跟我們前面談到的怎么去建目標，怎么去落實(shí)這個(gè)是有直接的關(guān)系，我們?yōu)槭裁唇ㄟ@個(gè)體系，無(wú)非是通過(guò)開(kāi)始有目標，有目標的時(shí)候怎么實(shí)現目標最后達到結果，結果是成本可控了確保我的盈利是可控的。

　　這里談了一個(gè)成本管理的考核，怎么考量成本管的好還是不好，有一個(gè)第二條剛才談的經(jīng)營(yíng)目標的保障，我們說(shuō)半天控制成本為什么？讓成本可控的目的是為了讓經(jīng)營(yíng)目標可控，企業(yè)做大了，做10個(gè)、8個(gè)項目的時(shí)候經(jīng)營(yíng)目標不可控的話(huà)可能有2、3個(gè)不好，可能互相彌補一下還好點(diǎn)，如果都不行的時(shí)候也不行，有的公司說(shuō)不用討論這個(gè)問(wèn)題，我只有一個(gè)項目，一個(gè)項目不賺錢(qián)也不行。不管是多項目公司做大還是做小，其實(shí)每個(gè)項目管成本都是為了經(jīng)營(yíng)目標的保障，這是可控性，成本管理目的可控性。

　　另外一個(gè)目的是價(jià)值最大化，這是我們成本管理一個(gè)基本定位，因為我們大家在業(yè)界知道成本不是越低越好，什么好？肯定也不是越高越好，怎么去體現這種性?xún)r(jià)比。我們一談性?xún)r(jià)比，我們學(xué)過(guò)造價(jià)，一個(gè)方案可以討論性?xún)r(jià)比，每一個(gè)材料可以討論性?xún)r(jià)比，今天我說(shuō)的價(jià)值最大化是從企業(yè)角度看價(jià)值最大化，也就是前面談的企業(yè)今天盈利目標在哪里，能不能小成本投入換來(lái)更大企業(yè)收益，這個(gè)是我們價(jià)值最大化。

　　今天可能反過(guò)來(lái)，整個(gè)形勢不好的時(shí)候可能沒(méi)有這么高的收益的時(shí)候怎么優(yōu)化成本來(lái)保證我們基本應該有的收益，這對企業(yè)來(lái)說(shuō)我們怎么去討論我們的成本管理的價(jià)值，怎么去讓這個(gè)項目做到價(jià)值最大化。在旺季的時(shí)候我們曾經(jīng)做的成本優(yōu)化， 2、3年前在深圳號稱(chēng)第一的項目香蜜湖一號，是中海和香港的信和一起做的項目，那個(gè)項目之前定價(jià)敢定到8千，因為中海管操盤(pán)的，信和說(shuō)這個(gè)太低了，他們對市場(chǎng)判斷他認為是漲高的，認為資源是比較獨特的，他認為應該做高，起價(jià)單方1萬(wàn)8，最后那個(gè)項目均價(jià)賣(mài)到3萬(wàn)，好一點(diǎn)的賣(mài)到6萬(wàn)一平米，這個(gè)整個(gè)過(guò)程是價(jià)值取向過(guò)程。

　　今天我們比的話(huà)，香蜜湖一號6萬(wàn)一平米我們覺(jué)得很值，后來(lái)更貴的樓盤(pán)做出來(lái)不如它，但這個(gè)過(guò)程是價(jià)值導向過(guò)程，因為我要賣(mài)到6萬(wàn)整個(gè)設計很多東西要重新考慮重新規劃，也就是成本投入要增加，所以后來(lái)在園林加很多投入，包括會(huì )所所有的東西全部調成高檔的，不調成高檔的沒(méi)人買(mǎi)，但是的確把這塊土地資源最大化，把這個(gè)項目利潤價(jià)值最大化，那個(gè)時(shí)期大家都做這種事情，今天大小企業(yè)都做成本優(yōu)化，有限售價(jià)下怎么樣讓我應有的利潤得到保障，企業(yè)最起碼能生存，這個(gè)時(shí)候成本管理導向又發(fā)生變化，就是成本管理怎么定位或者價(jià)值最大化，不是比高比低比大小的事情，不是跟人家談判能不能在談判桌上砍點(diǎn)的事情，一定是一個(gè)系統化的價(jià)值導向的概念。

　　這是我們談的成本管理達到這樣的目標，這個(gè)目的之后我們還有一個(gè)對成本管理有哪些要求，為了達到這些目的我們有哪些要求。我們要做到價(jià)值最大化，怎么做到價(jià)值最大化？就是成本要有彈性，什么叫有彈性？可以調高也可以調低，掌握在我們手中的東西而不是被動(dòng)的，因為成本里面是產(chǎn)品的搭配物品的搭配，怎么搭配合適出來(lái)的成本就不一樣，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的算術(shù)運算，我們要求成本有彈性的時(shí)候，可以調高，可以調低，可以?xún)?yōu)化的時(shí)候要求我們在成本管理建成本科目，或者目標成本組合有一個(gè)模塊，拼成模塊化。比如我的屋頂怎么裝的，當然主體是一部分，安裝可以體現一些價(jià)值的東西，用的物品不一樣，裝修的部分，室內精裝，園林部分等等這些東西變成模塊化可拼裝的，在拼裝過(guò)程中我們可以調高、調低。某些東西調高之后價(jià)值出去了，為什么包裝很多已經(jīng)峰頂的樓盤(pán)還可以再做高，今天要做成本規劃到底把哪個(gè)模塊調低之后不影響銷(xiāo)售，不影響客戶(hù)端口，我還可以把成本降下來(lái)，所以這里想保證彈性，能不能把成本變成模塊化拼裝，很彈性化，在結構里變成彈性的模塊化的，可以隨時(shí)像拼圖一樣修正，也就是模塊化之后有沒(méi)有市場(chǎng)應變能力，能不能動(dòng)態(tài)解釋哪些東西在整個(gè)項目操作過(guò)程中跟市場(chǎng)對接和環(huán)境對接，哪些東西合適還是不合適應該增應該減，有這么一個(gè)過(guò)程，這是對成本管理要求。在可控的情況下可以做到彈性，更游刃有余了。